Colocando “minhas coisas em ordem”, já que estou com 83 anos, com um câncer de colon que provocou metástase para o fígado e o pulmão e, às vezes parece que vai me levar, às vezes, como agora, parece que vai deixar que eu viva o que me estava reservado, que ainda representa um bom tempo. Meu plano agora é curtir os anos que vêm pela frente com o corpo saudável e a mente em paz.

Estou revisitando, pensando nos meus netos e na posteridade, uma das experiências mais importantes de minha vida e quano fiz não me dei conta de algo que estou vendo agora, que é ter mais mérito do que me pareceu quando fiz.

Fui ser Diretor do CB25 e responsavel pela tradução das ISO Guides, representar o Brasil na ISO/CASCO e ISO/TC176, descobrir o que era necessário para obter o selo “CE” para livre circulação dos bens do Mercosul e do Brasil na Comunidade Européia e compartilhar e auxiliar os membros do Mercosul a obterem isso.

Fui para a ISO em Genebra junto com Reynaldo Balbino Figueiredo, ele, jovem de uns 30 anos, e eu aos 50, em vias de sair da IBM, que estava explodindo. Aliás, uma das consequências destas viagens foi eu decidir sair da IBM, pois eu me juntei com o grupo americano que estava lá com o mesmo problema e eram todos ex-ibmistas e a surpresa deles porque eu ainda não tinha saído foi decisiva. Minha sequência eu conto noutro lugar e a sequência de Reynaldo Figueiredo foi surpreendente. Ele acabou transferindo-se para os Estados Unidos e teve uma carreira brilhante na ANSI American National Standards Institute, chegando a ocupar a função de Chair da ISO CASCO e TC 176, recentemente, entre 2020 e 2021. Quando fiquei sabendo, um pouco depois, me comuniquei com ele para cumprimentá-lo pela fantástica jornada e ele que me chamou atenção sobre aquele trabalho que fizemos quando eu fui dar um mão para o Inmetro e a ABNT, como algo que eu devia me orgulhar. Ele usou uma expressão que me levou a postar o que se seguirá: Eu tinha “cracked the code”, que significa que alguém conseguiu desvendar um mistério, resolver um problema muito difícil ou descobrir o segredo de como algo funciona. Na verdade, foi o tema da minha tese de mestrado que virou um documento oficial do governo brasileiro, tanto para o INMETRO como para a ABNT e explico melhor noutro lugar.

“Cracking the code”

Quando o comitê ISO/TC 176 foi criado em 1979 e lançou a ISO 9000 em 1987, o mundo dos negócios celebrou como se fosse uma revolução técnica neutra e universal. Não era bem assim. Por trás da arquitetura desse sistema havia história, interesse e uma geopolítica comercial que poucos nomeavam claramente na época — e que eu tive a oportunidade de observar de perto quando representei o Brasil em Genebra.

A linha do tempo

Tudo começa muito antes de 1979. Durante a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos e a OTAN perceberam que peças militares fabricadas em países diferentes precisavam ser intercambiáveis e confiáveis. Criaram normas rígidas de inspeção, como a americana MIL-Q-9858, de 1959. O Reino Unido absorveu essas normas militares e foi além: na década de 1970, a BSI — o órgão britânico de normalização — percebeu que a indústria civil precisava do mesmo rigor e lançou a BS 5750 em 1979, a primeira norma comercial de gestão da qualidade de sucesso mundial.

Quando a ISO decidiu criar uma norma internacional unificada, não reinventou a roda. Adotou a BS 5750 como base quase idêntica e lançou a ISO 9000 em 1987. O modelo era britânico. A língua de trabalho era o inglês. E as maiores empresas do mundo habilitadas a emitir o selo — como a BSI, a LRQA e a Intertek — eram britânicas, acreditadas pelo UKAS e reconhecidas automaticamente em toda a Europa por acordos de reconhecimento mútuo.

A agenda que não estava escrita

Naquele período de consolidação da União Europeia, o bloco enfrentava uma pressão crescente de produtos americanos e asiáticos que chegavam em escala e a preços que a indústria europeia tinha dificuldade de acompanhar. A tensão era visível — explodiu publicamente nas guerras comerciais agrícolas entre franceses e americanos, mas estava presente em praticamente todos os setores.

A ISO 9000 chegou num momento muito conveniente. Uma norma que exigia auditorias complexas, documentação extensa e certificação cara para qualquer fornecedor que quisesse vender na Europa funcionava, na prática, como um filtro de entrada. Não proibia nada formalmente — o que seria ilegal pelas regras do GATT e depois da OMC. Mas criava um custo e uma burocracia que favorecia quem já operava dentro do sistema europeu e penalizava quem vinha de fora.

É importante ser preciso aqui: a ISO 9000 avalia o sistema de gestão, não o produto. Ela atesta que potencialmente existe qualidade no processo — não que o produto final seja bom. Essa subjetividade, que é uma limitação técnica real, era também uma vantagem estratégica: permitia exigir conformidade sem precisar definir critérios objetivos que pudessem ser contestados formalmente no tribunal da OMC.

O paradoxo britânico

O que a história mostrou depois é uma ironia considerável. Os britânicos foram os grandes arquitetos das regras da qualidade global — e ao mesmo tempo viram sua própria indústria manufatureira desaparecer do mercado internacional.

Duas razões explicam isso.

A primeira é o peso do passado imperial. Durante séculos, ostentar o brasão da realeza britânica — os leões, o “By Appointment to His Majesty” — era garantia suficiente de prestígio. No auge do império onde o sol nunca se punha, o mundo comprava produtos britânicos pela reputação, não pela competição. Quando o mercado global mudou e passou a exigir eficiência real, parte da indústria britânica não tinha feito o dever de casa. Enquanto os alemães reconstruíam a engenharia no pós-guerra e os japoneses criavam o Sistema Toyota de Produção, os ingleses confiavam que o brasão e o discurso bastariam.

A segunda razão é exatamente essa: o domínio pelo discurso. Como o sistema nasceu dentro do ecossistema britânico, as regras foram escritas na língua deles, com a lógica deles, priorizando documentação e descrição de processos. Saber descrever o processo com precisão técnica em inglês valia mais, no sistema de auditorias, do que o resultado real na linha de produção. E o inglês como língua universal dos negócios fez o resto — expandiu esse modelo pelo mundo e garantiu aos britânicos uma vantagem permanente nas mesas de negociação e nos comitês técnicos internacionais.

O resultado está nos museus e nas concessionárias. Rover, Austin, Triumph, Morris — marcas que ajudaram a inventar o automóvel moderno — praticamente desapareceram do comércio internacional. As que sobreviveram foram compradas por estrangeiros que sabiam fazer o que os ingleses sabiam apenas descrever: a Mini e a Rolls-Royce pelos alemães da BMW, a Bentley pela Volkswagen, a Jaguar e a Land Rover pela indiana Tata Motors.

O que isso significava e significa para o Brasil e o Mercosul

Quando o Brasil começou a se engajar seriamente com a ISO 9000 nos anos 1990, o desafio era duplo. De um lado, havia a pressão legítima de modernizar a gestão industrial. De outro, havia o risco de adotar um sistema pensado para um contexto europeu específico, com custos de certificação que favoreciam as grandes empresas e penalizavam as pequenas, e com auditores britânicos chegando ao país para avaliar processos industriais brasileiros segundo critérios que eles próprios não conseguiam aplicar plenamente em casa.

Os paises do Mercosul enfrentavam o mesmo problema, particularmente a Argentina, como contei que tipo de pressão ela sofreu quando um cerficador britânico exigiu que ela mostrasse os padrões CGS para certificar venda de carne!

A lição que fica não é que normas são inúteis. É que normas não são neutras. Elas carregam a visão de quem as escreve, os interesses de quem as promove e o idioma de quem as controla. Entender isso não é cinismo — é a diferença entre usar uma ferramenta e ser usado por ela.

A análise da situação e o que tinha que ser feito pode ser visto na minha tese de mestrado:

Normalização, Conformidade e o Jogo por Trás da ISO 9000