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A História Oculta da Qualidade: Como o Reino Unido Moldou o Comércio Mundial com Normas, Prestígio e o Idioma Certo

/ Roque E. de Campos / Deixe um comentário

 
Colocando “minhas coisas em ordem”, já que estou com 83 anos, com um câncer de colon que provocou metástase para o fígado e o pulmão e, às vezes parece que vai me levar, às vezes, como agora, parece que vai deixar que eu viva o que me estava reservado, que ainda representa um bom tempo. Meu plano agora é curtir os anos que vêm pela frente com o corpo saudável e a mente em paz.

Estou revisitando, pensando nos meus netos e na posteridade, uma das experiências mais importantes de minha vida e quano fiz não me dei conta de algo que estou vendo agora, que é ter mais mérito do que me pareceu quando fiz.

Fui ser Diretor do CB25 e responsavel pela tradução das ISO Guides, representar o Brasil na ISO/CASCO e ISO/TC176, descobrir o que era necessário para obter o selo “CE” para livre circulação dos bens do Mercosul e do Brasil na Comunidade Européia e compartilhar e auxiliar os membros do Mercosul a obterem isso.

Fui para a ISO em Genebra junto com Reynaldo Balbino Figueiredo, ele, jovem de uns 30 anos, e eu aos 50, em vias de sair da IBM, que estava explodindo. Aliás, uma das consequências destas viagens foi eu decidir sair da IBM, pois eu me juntei com o grupo americano que estava lá com o mesmo problema e eram todos ex-ibmistas e a surpresa deles porque eu ainda não tinha saído foi decisiva. Minha sequência eu conto noutro lugar e a sequência de Reynaldo Figueiredo foi surpreendente. Ele acabou transferindo-se para os Estados Unidos e teve uma carreira brilhante na ANSI American National Standards Institute, chegando a ocupar a função de Chair da ISO CASCO e TC 176, recentemente, entre 2020 e 2021. Quando fiquei sabendo, um pouco depois, me comuniquei com ele para cumprimentá-lo pela fantástica jornada e ele que me chamou atenção sobre aquele trabalho que fizemos quando eu fui dar um mão para o Inmetro e a ABNT, como algo que eu devia me orgulhar. Ele usou uma expressão que me levou a postar o que se seguirá: Eu tinha “cracked the code”, que significa que alguém conseguiu desvendar um mistério, resolver um problema muito difícil ou descobrir o segredo de como algo funciona. Na verdade, foi o tema da minha tese de mestrado que virou um documento oficial do governo brasileiro, tanto para o INMETRO como para a ABNT e explico melhor noutro lugar.

“Cracking the code”

Quando o comitê ISO/TC 176 foi criado em 1979 e lançou a ISO 9000 em 1987, o mundo dos negócios celebrou como se fosse uma revolução técnica neutra e universal. Não era bem assim. Por trás da arquitetura desse sistema havia história, interesse e uma geopolítica comercial que poucos nomeavam claramente na época — e que eu tive a oportunidade de observar de perto quando representei o Brasil em Genebra.

A linha do tempo

Tudo começa muito antes de 1979. Durante a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos e a OTAN perceberam que peças militares fabricadas em países diferentes precisavam ser intercambiáveis e confiáveis. Criaram normas rígidas de inspeção, como a americana MIL-Q-9858, de 1959. O Reino Unido absorveu essas normas militares e foi além: na década de 1970, a BSI — o órgão britânico de normalização — percebeu que a indústria civil precisava do mesmo rigor e lançou a BS 5750 em 1979, a primeira norma comercial de gestão da qualidade de sucesso mundial.

Quando a ISO decidiu criar uma norma internacional unificada, não reinventou a roda. Adotou a BS 5750 como base quase idêntica e lançou a ISO 9000 em 1987. O modelo era britânico. A língua de trabalho era o inglês. E as maiores empresas do mundo habilitadas a emitir o selo — como a BSI, a LRQA e a Intertek — eram britânicas, acreditadas pelo UKAS e reconhecidas automaticamente em toda a Europa por acordos de reconhecimento mútuo.

A agenda que não estava escrita

Naquele período de consolidação da União Europeia, o bloco enfrentava uma pressão crescente de produtos americanos e asiáticos que chegavam em escala e a preços que a indústria europeia tinha dificuldade de acompanhar. A tensão era visível — explodiu publicamente nas guerras comerciais agrícolas entre franceses e americanos, mas estava presente em praticamente todos os setores.

A ISO 9000 chegou num momento muito conveniente. Uma norma que exigia auditorias complexas, documentação extensa e certificação cara para qualquer fornecedor que quisesse vender na Europa funcionava, na prática, como um filtro de entrada. Não proibia nada formalmente — o que seria ilegal pelas regras do GATT e depois da OMC. Mas criava um custo e uma burocracia que favorecia quem já operava dentro do sistema europeu e penalizava quem vinha de fora.

É importante ser preciso aqui: a ISO 9000 avalia o sistema de gestão, não o produto. Ela atesta que potencialmente existe qualidade no processo — não que o produto final seja bom. Essa subjetividade, que é uma limitação técnica real, era também uma vantagem estratégica: permitia exigir conformidade sem precisar definir critérios objetivos que pudessem ser contestados formalmente no tribunal da OMC.

O paradoxo britânico

O que a história mostrou depois é uma ironia considerável. Os britânicos foram os grandes arquitetos das regras da qualidade global — e ao mesmo tempo viram sua própria indústria manufatureira desaparecer do mercado internacional.

Duas razões explicam isso.

A primeira é o peso do passado imperial. Durante séculos, ostentar o brasão da realeza britânica — os leões, o “By Appointment to His Majesty” — era garantia suficiente de prestígio. No auge do império onde o sol nunca se punha, o mundo comprava produtos britânicos pela reputação, não pela competição. Quando o mercado global mudou e passou a exigir eficiência real, parte da indústria britânica não tinha feito o dever de casa. Enquanto os alemães reconstruíam a engenharia no pós-guerra e os japoneses criavam o Sistema Toyota de Produção, os ingleses confiavam que o brasão e o discurso bastariam.

A segunda razão é exatamente essa: o domínio pelo discurso. Como o sistema nasceu dentro do ecossistema britânico, as regras foram escritas na língua deles, com a lógica deles, priorizando documentação e descrição de processos. Saber descrever o processo com precisão técnica em inglês valia mais, no sistema de auditorias, do que o resultado real na linha de produção. E o inglês como língua universal dos negócios fez o resto — expandiu esse modelo pelo mundo e garantiu aos britânicos uma vantagem permanente nas mesas de negociação e nos comitês técnicos internacionais.

O resultado está nos museus e nas concessionárias. Rover, Austin, Triumph, Morris — marcas que ajudaram a inventar o automóvel moderno — praticamente desapareceram do comércio internacional. As que sobreviveram foram compradas por estrangeiros que sabiam fazer o que os ingleses sabiam apenas descrever: a Mini e a Rolls-Royce pelos alemães da BMW, a Bentley pela Volkswagen, a Jaguar e a Land Rover pela indiana Tata Motors.

O que isso significava e significa para o Brasil e o Mercosul

Quando o Brasil começou a se engajar seriamente com a ISO 9000 nos anos 1990, o desafio era duplo. De um lado, havia a pressão legítima de modernizar a gestão industrial. De outro, havia o risco de adotar um sistema pensado para um contexto europeu específico, com custos de certificação que favoreciam as grandes empresas e penalizavam as pequenas, e com auditores britânicos chegando ao país para avaliar processos industriais brasileiros segundo critérios que eles próprios não conseguiam aplicar plenamente em casa.

Os paises do Mercosul enfrentavam o mesmo problema, particularmente a Argentina, como contei que tipo de pressão ela sofreu quando um cerficador britânico exigiu que ela mostrasse os padrões CGS para certificar venda de carne!

A lição que fica não é que normas são inúteis. É que normas não são neutras. Elas carregam a visão de quem as escreve, os interesses de quem as promove e o idioma de quem as controla. Entender isso não é cinismo — é a diferença entre usar uma ferramenta e ser usado por ela.

A análise da situação e o que tinha que ser feito pode ser visto na minha tese de mestrado:

Normalizacaoo, Qualidade e Competitividade InternacionalDownload

Normalização, Conformidade e o Jogo por Trás da ISO 9000

Normalização, Conformidade e o Jogo por Trás da ISO 9000

/ Roque E. de Campos / Deixe um comentário

1. A moldura

Em 1992, a Comunidade Europeia avançava para o mercado único com o Ato Único Europeu de 1987 já em vigor. Era necessário um mecanismo comum de avaliação da qualidade de fornecedores — internos e externos. A ISO 9000, publicada em 1987 com DNA britânico direto da BS 5750, foi adotada como esse mecanismo. A Resolution 28/1992 do ISO Council formalizou o objetivo declarado: harmonizar as atividades de avaliação de conformidade entre os membros da comunidade nascente.

A agenda declarada era harmonização. A agenda real era consolidação — um sistema onde os árbitros eram europeus, as regras tinham origem britânica, e a subjetividade inerente à auditoria de processo fornecia cobertura técnica para decisões essencialmente comerciais. Quem não estivesse dentro do sistema europeu de acreditação ficava, na prática, fora do mercado.

Os americanos eram o alvo principal. Brasil e Argentina, pequenos mas crescentes, estavam incluídos por tabela — e não por acaso o Mercosul nasceu nesse mesmo período como contrapartida regional a esse movimento.

2. Dois modelos, duas filosofias

O sistema americano de normalização é historicamente voluntário e privado. O selo UL — Underwriters Laboratories, organização privada desde 1894 — não é exigência legal. Mas sem ele nenhum varejista relevante compra o produto, nenhuma seguradora cobre o sinistro, e em caso de acidente o fabricante perde na Justiça. O mercado e a responsabilidade civil fazem o trabalho que na Europa faz o Estado.

O modelo europeu parte de outro pressuposto: o Estado como árbitro técnico. Normas que se tornam obrigatórias por diretiva. A marcação CE como pré-requisito legal de circulação no mercado. Uma pirâmide de confiança delegada — organismos nacionais de acreditação no topo, organismos de certificação no meio, empresas certificadas na base.

O Brasil herdou historicamente o modelo europeu — ABNT como organismo normativo, INMETRO como braço de acreditação e fiscalização. A diferença era que faltava ao Brasil a acreditação estruturada que dava aos europeus o poder de arbitrar.

E aqui está o ponto que raramente aparece escrito com clareza: a ISO 9000 certifica que a empresa tem um sistema de gestão da qualidade documentado — não que o produto é bom. Uma auditoria de processo tem inevitavelmente componente subjetivo. Dois auditores competentes podem chegar a conclusões diferentes diante do mesmo sistema. Quando um organismo de certificação europeu declarava “não foram encontradas evidências suficientes de conformidade”, não havia recurso técnico objetivo possível. Era uma opinião técnica emitida por quem detinha a autoridade — com elasticidade suficiente para acomodar qualquer conclusão desejada.

Os americanos perceberam tarde que o campo de jogo era inclinado desde o início.

3. A jogada brasileira

A resposta brasileira foi estrutural e levou anos para se consolidar. O raciocínio era simples na forma e complexo na execução: se o problema era a dependência de árbitros externos com poder discricionário, a solução era construir autoridade própria.

O INMETRO passou a acreditar e certificar diretamente — funcionando como âncora do sistema enquanto organismos privados brasileiros amadureciam para assumir o papel de forma independente e sem viés. Era o modelo europeu sendo usado contra a exclusividade europeia.

A estratégia que passamos a descrever nasceu daminha participação, Roque Ehrhardt de Campos e Reinaldo Figueiredo na primeira reunião de discussão sobre como promover e conseguir a implementação de reconhecimento mútuo de atividades de conformidade, para o qual ISO Council instruiu a CASCO a tratar com especial urgência um estudo sobre a possibilidade de estabelecer um sistema internacional de acreditação de organismos de registo de sistemas de qualidade.
Isto ocorreu em Setembro de 1992 e deu origem a Resolução 28/1992 que foi a aceitação internacional da série de normas ISO 9000 para gerência e Quality Assurance.
O Conselho instruiu o CASCO a tratar com especial urgência um estudo sobre a possibilidade de estabelecer um sistema internacional de acreditação de organismos de registo de sistemas de qualidade.


Minha participação e a de Reynaldo foi feita com ajuda de incentivos fiscais da parte da IBM e com participação da iniciativa privada — alinhando interesse empresarial e interesse público num único movimento.
Esse documento foi simultaneamente instrumento técnico, referência normativa e demonstração de capacidade: o Brasil sabia do que estava falando.

4. A informação como instrumento

Paralelo à questão da certificação de sistemas de gestão, havia um flanco igualmente importante: a conformidade dos laboratórios de ensaio, dos organismos de inspeção e das terceiras partes envolvidas. As ISO Guides que regulavam essas atividades correlatas eram o complemento necessário para fechar o sistema — sem elas, a acreditação ficava incompleta e o argumento brasileiro, vulnerável. Eu, Roque tomei conta e resolvi isto como se pode ver no anexo das Normas ISO 9000 brasileiras.

Dominar essa documentação — saber o que os guias exigiam, onde estavam as lacunas, como se aplicavam em contextos distintos — era condição para participar do jogo em igualdade. Informação técnica precisa, nesse contexto, era instrumento de soberania.

5. A acomodação — e o dente que se mostrou

Com o tempo, americanos e europeus chegaram a um entendimento. O sistema se abriu — não por generosidade, mas por pressão e pela demonstração de que outros atores tinham capacidade técnica real para participar.

Um episódio no contexto do Mercosul ilustra isso com precisão: um técnico britânico atuava na Argentina certificando carne bovina e solicitou que lhe fossem apresentados os padrões CGS locais. Os argentinos, sem familiaridade com aquele nível de detalhe do sistema internacional, encontraram-se em posição defensiva. A orientação que dei foi simples e cirúrgica — pedir ao técnico britânico que apresentasse, em sua própria acreditação, onde aquele requisito estava contemplado. O técnico não tinha resposta. Retirou-se.

Não foi confronto. Foi conhecimento das regras aplicado no momento certo. Isso é o que soberania técnica significa na prática — não a capacidade de impor, mas a de não ser imposto.

6. Uma nota pessoal

Eu, Roque Ehrhardt de Campos e Reynaldo Balbino Figueiredo representamos o Brasil na reunião do ISO Council em 1992 por indicação do Secretário de Ciência e Tecnologia da época, José Paulo Silveira — um homem que agia quieto, era justo e generoso, e tinha visão de tabuleiro que poucos ao redor percebiam. Foi ele quem identificou em mim o perfil necessário para aquela missão: domínio técnico, familiaridade com complexidade — forjada em anos de IBM desenvolvendo sistemas de grande porte — fluência real no inglês, e a segurança de quem não se intimida com autoridade sem substância.

Reynaldo Figueiredo estava com toda a energia da idade, talento que lhe é característico, especialmente sua afabilidade de carioca, com admissão no INMETRO iria compreender e executar o que eu “cracked the code” durante aqueles três anos de participação na ISO/CASCO.

A maneira como ele saiu do INMETRO e acabou vivendo sua vida nos Estados Unidos vale uma nota:

O trabalho que se seguiu — que pode ser visto aqui — três anos compilados, traduzidos, sistematizando o que ia embutido, que resultou na coletânea que virou política pública e numa tese de mestrado na Unicamp. Eu sai da IBM, Reynaldo Figueiredo assumiu tudo e eu virei pesquisador em Melhoria da Qualidade de Ensino na Engenharia, na EESC – Escola de Engenharia de São Carlos, da USP, pelo CNPq, que também estava sob a esfera do Paulo Silveira.

O que eu consegui nesta nova posição, para estudar o estado da arte no ensino de engenharia, viajando pelos Estados Unidos e Europa, pode ser visto aqui Somente com distância de décadas ficou claro que foi José Paulo Silveira quem abriu cada uma dessas portas — silenciosamente, como era seu estilo.

Reynaldo Figueiredo, que assumiu a continuidade desse trabalho nas reuniões internacionais absorveu o método, aprofundou o conhecimento e acabou se transferindo para os Estados Unidos, onde anos depois se tornaria Chair do CASCO — o próprio comitê ISO de avaliação de conformidade que havia sido o centro daquela disputa. Numa conversa recente, ele resumiu o que havia ficado daquele período: “Aprendi muito com você. Você cracked the code. Deve ter muito orgulho do que fez.”

O orgulho, a ser dividido, pertence também a José Paulo Silveira — o homem que, entre outras coisas, foi o principal responsável pelo avanço tecnológico que tornou possível a exploração de petróleo em águas profundas pela Petrobras, inaugurando para o mundo uma fronteira que antes era considerada intransponível. Outro código que ele quebrou, à sua maneira silenciosa.