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Como foi minha experiência no Mestrado em Qualidade na UNICAMP
Uma experiência totalmente diferente da que eu teria posteriormente na EESC – USP.
Talvez porque eu quando entrei na UNICAMP para instalar o Mestrado em Qualidade eu ignorava totalmente com funciona e o que é o mundo acadêmico e quando eu entrei na EESC – USP, eu já tinha tido suficiente experiência para entender como era realmente.
Quando me aproximei da Unicamp, minha impressão foi a seguinte, que parece que era a mesma de George Orwell e que Jordan Paterson explicou claramente e que foi o que senti:
Neste vídeo, Jordan Peterson diz o seguinte diante da seguinte pergunta da entrevistadora:
Por que quase todas as ideias ruins vêm da universidade?
Bem, Orwell respondeu de uma maneira. Vou parafrasear. Ele disse algo como: é preciso ser intelectual para ter algumas das ideias mais estúpidas. Sim, e concordo plenamente. Mas por quê? Porque, em muitos casos, o acadêmico que literalmente vive na torre de marfim está completamente desconectado do mecanismo de autocorreção da realidade.
Certo?
Por exemplo, estou em uma escola de negócios. Na escola de negócios, há menos ideias parasitas, porque se você construir um modelo econômico para prever a economia com base no pós-modernismo, a realidade lhe dirá que você é péssimo.
As escolas de engenharia também têm menos ideias parasitas, porque se você construir uma ponte usando a física indígena pós-modernista em vez da física convencional, a ponte vai desabar.
Então, algumas disciplinas têm uma espécie de imunidade contra essas ideias parasitas, porque a realidade rapidamente te alcança. Mas em outras disciplinas, nas humanidades e em algumas ciências sociais, eu poderia sentar no meu púlpito e pontificar sobre absurdos.
Não existe um mecanismo de autocorreção. Isso se chama realidade. E é por isso que me torno um propagador de absurdos.
A Torre de Marfim e o Chão de Fábrica: quando a realidade bate à porta da academia
Há uma observação atribuída a George Orwell que Jordan Peterson — psicólogo, professor da Universidade de Toronto e uma das vozes intelectuais mais controversas e mais lidas da última década — costuma citar em suas aulas, parafraseando algo como: existem ideias tão absurdas que somente um intelectual seria capaz de acreditá-las. Peterson é um pensador que divide opiniões com uma eficiência notável, mas nesse ponto específico ele articula algo que qualquer pessoa que transitou entre o mundo real e a academia reconhece imediatamente como verdadeiro.
A explicação que ele oferece é precisa. Algumas disciplinas têm o que ele chama de mecanismo autocorretivo da realidade. Em engenharia, a ponte cai ou não cai. Em medicina, o paciente melhora ou não melhora. Em física, o experimento confirma ou refuta. A realidade entrega seu veredito sem cerimônia e sem possibilidade de recurso. Nesses campos, ideias parasitárias — aquelas que sobrevivem não por serem verdadeiras mas por serem convenientes para quem as sustenta — têm vida curta, porque o custo de sustentá-las aparece rápido e é alto.
Em outras disciplinas — certas humanidades, certas ciências sociais — esse mecanismo está desconectado. É possível construir uma carreira inteira sobre ideias que nunca precisam se provar no mundo real, porque o critério de validade não é funcionar, mas impressionar os pares certos dentro do sistema certo. E aí, como Peterson observa, o intelectual que vive genuinamente isolado da realidade pode se tornar promulgador de nonsense com todas as credenciais formais para fazê-lo com autoridade.
Quando entrei pela primeira vez na UNICAMP para apresentar um projeto de mestrado em qualidade, entendi visceralmente o que isso significa.
Eu vinha da IBM. Mais especificamente, da fábrica de Sumaré, onde era responsável por todos os sistemas de qualidade dos produtos que saíam daquela linha — e onde havia participado do desenvolvimento do 4341, o que me dava uma visão bastante precisa de onde as coisas pegavam. Não era teoria. Era o tipo de conhecimento que só se adquire quando se tem responsabilidade real sobre algo que tem que funcionar — porque quando não funciona, todo mundo sabe, e sabe rápido.
O projeto que eu levava estava bem fundamentado. Antes de apresentá-lo, havia consultado especialistas no exterior para conferir minhas premissas. A conclusão era clara: controle de qualidade, no fundo, é estatística aplicada. E nos grandes centros internacionais, programas desse tipo estavam instalados exatamente onde faziam sentido — dentro de departamentos de excelência em estatística. O IMECC da UNICAMP era um desses centros, e um bom — antes de se dividir e separar a parte de computação numa estrutura própria, que o fez melhor ainda.
A plateia era composta inteiramente de PhDs.
O problema não era falta de inteligência. Era o desacoplamento que Peterson descreve. Em termos práticos, o suporte computacional deles para estatística era o SAS rodando em mainframe — o que em si não seria problema, pois eu conhecia mainframe por dentro, tendo ajudado a desenvolver um. O problema era que na prática poucos realmente usavam o sistema com profundidade, e o que era usado demandava provavelmente a composição de um deck de cartões orientando o que o sistema tinha que fazer, coisa enrolada e complicada que desanima qualquer usuario. O que eles faziam creio que já chegava já mastigado, pré-processado, sem que os pesquisadores precisassem confrontar diretamente os dados brutos e os problemas reais que esses dados representavam. A distância entre a ferramenta e o problema era exatamente o tipo de isolamento que Peterson descreve.
De todas as áreas de aplicação que eu sabia na época serem cobertas pela estatística — medicina, economia, engenharia, controle industrial — a única em que aquele grupo claramente dominava a aplicação prática era o teste de reações farmacológicas. Um nicho respeitável, mas estreito.
Eu estava propondo que a estatística saísse do mainframe e fosse para onde os problemas de qualidade existiam de verdade. Que o conhecimento teórico encontrasse o mecanismo autocorretivo que a academia, no caso, dada à juventude da Unicamp, ainda não havia conquistado.
O que aconteceu depois não foi consequência intelectual do projeto. Foi consequência política — no melhor sentido da palavra, que é o sentido de quem tem poder real e sabe reconhecer competência quando a vê. O IMECC não tinha um programa de pós graduação adequado e no mesmo nivel dos outros institutos e a IBM tinha um monte de dinheiro que em parte iria ser usado para colocar um supercomputador lá e o Carlos Vogt, pai da ideia queria matar dois coelhos com uma cajadada só.
Eu acabei descobrindo posteriormente que o Vogt precisava de maior poder computacional e viu no projeto a possibilidade de conseguir um super computador, e conseguiu.
Outra coisa que descobri, era que o IMECC, não tinha ou ofecerecia muito poucos mestrados e doutorados. O maior problema destes programas é encontrar orientador. No caso, uma das coisas que eu estabeleci (!) era que os orientadores receberiam 100 dolaresl por hora de orientação.
Numa das reuniões em que detalhávamos como faríamos uma primeira viagem de reconhecimento dos programas internacionais — inclusive o de George Box, que era uma das referências que eu havia identificado — havia um homem que chegou e ninguem viu e que ninguem conhecia. Ficou em silêncio durante toda a reunião, observando. Enquanto eu liderava a discussão e assumia que iria providenciar o que precisava ser providenciado — coisa normal na IBM, onde money was no objection — ele ficou quieto, vendo como as coisas se organizavam.
No fim da reunião, sem preâmbulo, ele me convidou para representar o Brasil numa reunião do CASCO e do TC 176 em Genebra e interfacear com o MERCOSUL.
Eu recusei. Não por descaso — havia uma razão concreta. Havia tomado a decisão de me estabelecer definitivamente no Brasil, viajar menos, a pedido de Cristina, e de olhar para aquele convite era óbvio que implicava exatamente o que eu havia prometido evitar: muitas viagens, ausências, a vida que eu havia concordado em deixar para trás.
Só depois fui saber quem era aquele homem. Paulo Silveira havia sido Secretário de Ciência e Tecnologia — uma secretaria que já havia sido ministério. Era egresso da Petrobras, onde havia feito coisas que ninguém havia feito antes no mundo: desenvolveu a extração de petróleo em águas profundas, tecnologia que a Petrobras ainda hoje explora como vantagem estratégica. Estava emprestado ao governo e havia concebido o PBQP — o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade — com uma série de metas ambiciosas que ele ainda não sabia exatamente como executar, e que acabariam caindo nas minhas mãos.
Quando cheguei em casa e contei a Cristina o que havia acontecido e por que havia recusado, ela viu imediatamente o que eu não havia visto. Inteligente como é, percebeu que aquilo não era um problema — era uma oportunidade. Boa para minha carreira, boa para o sustento da família, e boa para mim, que andava meio perdido sem fazer as coisas que sei fazer bem e que até então só havia conseguido fazer nos Estados Unidos ou em contexto internacional. Aquele convite seria uma forma de agitar de dentro do Brasil um conjunto de competências que estavam, na prática, paradas ou não existiam e tinham que ser criadas.
Voltei. Aceitei.
E foi o que foi — Genebra, o CASCO, o TC 176, MERCOSUL, o documento de 320 páginas que se tornou norma oficial do INMETRO e base de trabalho da ABNT, ISO 9000 certificada no Brasil por brasileiros, acesso ao Mercado Comum Europeu, etc.
Eu explico em detalhes num post separado onde eu descrevo Projetos de Paulo Sislveira em que me envolvi
Peterson tem razão sobre a torre de marfim. Mas a história que acabo de contar tem uma nuance que ele não menciona: às vezes o mecanismo autocorretivo da realidade não aparece sob a forma de uma ponte que cai ou de um experimento que falha. Aparece sob a forma de um homem silencioso numa sala que sabe observar quem realmente sabe o que está fazendo — e que faz o convite certo, na hora certa, para a pessoa certa.
O resto é questão de ter a sabedoria de aceitar quando a oportunidade chega. E, se necessário, de ter uma esposa que te ajude a enxergar isso.
Como era “trabalhar” no mestrado da Unicamp
Minha intenção neste post é tentar transmitir uma ideia de como era trabalhar no mestrado da Unicamp que ajudei a criar. Mas a primeira dificuldade é justamente a palavra trabalhar.
Numa universidade, especialmente quando se está tentando criar alguma coisa nova, você não vai simplesmente executar um trabalho previamente definido. Você vai procurar ideias, conhecimentos e pessoas que possam ajudá-lo a resolver um problema.
Passei a imaginar a universidade como uma espécie de fábrica de tijolos.
Com tijolos podemos construir uma casa, uma igreja, uma escola ou uma fábrica. Mas não existe um tijolo universal que resolva qualquer construção. Dependendo do edifício que se pretende erguer, serão necessários determinados materiais, dimensões, propriedades e técnicas — todos, naturalmente, obedecendo às regras que permitem que aquilo continue sendo um edifício.
Com o conhecimento ocorre algo parecido.
Uma Escola de Engenharia possui disciplinas, professores, laboratórios, pesquisa, métodos, regras acadêmicas e critérios para conferir um título. Esses são os “tijolos”. Mas o edifício que eu precisava construir não havia sido desenhado pela universidade.
Eu sabia razoavelmente bem qual era o edifício. Sabia também de vários tijolos de que precisaria. O que eu não sabia era como produzi-los dentro de uma universidade, respeitando ao mesmo tempo sua lógica acadêmica.
E havia uma razão para isso.
O problema que tínhamos pela frente não havia nascido na universidade. Havia nascido de um projeto industrial: nacionalizar 50% dos mainframes para que pudessem ser fabricados no Brasil.
Mesmo contratando engenheiros oriundos das melhores escolas do país, descobrimos uma coisa inevitável: parte do conhecimento de que precisávamos simplesmente não havia sido ensinada a eles. Não por deficiência das universidades. Seria praticamente impossível. A tecnologia dos computadores estava explodindo e a fronteira industrial avançava mais depressa do que qualquer currículo universitário conseguiria acompanhar.
Portanto, não podíamos simplesmente perguntar à universidade:
“Que cursos vocês têm?”
A pergunta tinha de ser invertida:
“Este é o problema que precisamos resolver. Que conhecimentos e competências precisamos reunir para resolvê-lo — e como transformá-los num programa acadêmico legítimo?”
Eu sabia qual era o edifício que queria construir. Sabia aproximadamente de que tijolos precisaria. O que não sabia era como produzi-los — e, antes disso, precisava descobrir quem, no mundo, estava produzindo os melhores.
Era óbvio que todo o conhecimento necessário não existia na Unicamp. Nem seria razoável esperar que existisse. Estávamos lidando com problemas decorrentes de uma tecnologia em transformação extremamente rápida e de uma maneira de pensar sobre Qualidade que também estava mudando.
A primeira providência, portanto, foi identificar centros de reconhecida competência e ir ver o que eles estavam fazendo.
Como Paulo Silveira já havia entrado na história, como contei anteriormente, ampliamos o grupo para incluir também pessoas da UFRJ e da Universidade Federal de Santa Catarina. No começo apareceram naturalmente nomes como MIT e Harvard — afinal, quando se pensa nas melhores universidades americanas, são nomes que vêm imediatamente à cabeça. Mas logo percebemos que precisávamos procurar menos pelo prestígio da universidade e mais por onde estava efetivamente o conhecimento de que precisávamos.
E fomos procurar.
No MIT participamos de um simpósio que tratava justamente do problema que nos interessava, inclusive examinando o que o Japão estava fazendo. Em Detroit fizemos o curso de Taguchi Methods, do American Supplier Institute. Fomos ao centro de excelência de Marquette, à ASQC, a Rutgers e ao Center for Quality and Productivity Improvement da University of Wisconsin–Madison, onde tivemos contato com o ambiente intelectual de George Box. Passamos também pelo IBM Education Center, em Thornwood.
Isso teve um efeito que nenhum relatório teria produzido: o pessoal sentiu na pele do que se tratava.
Deixamos de discutir abstratamente como deveria ser um programa de pós-graduação em Qualidade. Passamos a conhecer diretamente quem estava trabalhando na fronteira, o que estava ensinando, que métodos utilizava e, principalmente, o que daquilo servia para o problema que nós tínhamos no Brasil.
Um dos participantes acabou efetivamente fazendo seu pós-doutorado em Harvard; outro, algum tempo depois, seguiu caminho semelhante em outro centro.
Mas a ideia de Paulo Silveira ia além. O objetivo era que aquilo que estávamos fazendo na Unicamp pudesse gerar experiências semelhantes em outros lugares do país. E foi, em boa medida, o que aconteceu.
O programa da Unicamp acabaria gerando centenas de dissertações de mestrado. UFRJ e UFSC desenvolveriam iniciativas na mesma direção, ainda que em escalas diferentes. CNPq, FAPESP e outras instituições tradicionais de fomento começaram também a incorporar uma lógica que permitia justificar bolsas para esse tipo de formação. Foram tantas que perdi a conta.
Mais tarde, fui chamado diversas vezes para avaliar e validar programas semelhantes em diferentes partes do Brasil.
Ou seja, aquilo que havia começado como a necessidade muito concreta de encontrar alguns “tijolos” para resolver nossos próprios problemas começou a produzir outras fábricas de tijolos.
Mas nada disso teria acontecido apenas porque tínhamos uma boa ideia.
Dentro da Unicamp houve uma pessoa absolutamente fundamental: o professor Ademir Petenate.
Era preciso transformar aquilo que imaginávamos em algo que pudesse existir dentro de uma universidade: disciplinas, créditos, professores, dissertações, critérios acadêmicos — e, além disso, fazê-lo passar pelas regras e procedimentos da própria Unicamp e da CAPES.
Ai surgiu a figura do Prof Ademir Petenate, que foi a pessoa que tornou isso possível.
Foi ele quem ajudou a tornar aquilo academicamente possível dentro da Unicamp e compatível com as exigências e procedimentos da CAPES. Em outras palavras, ajudou a transformar uma necessidade que vinha da indústria numa estrutura que continuasse sendo autenticamente universitária.
Ele conseguiu compatibilizar aquilo que precisávamos construir com aquilo que uma universidade e um programa de pós-graduação precisavam ser.
Acabou se tornando um grande amigo, e desfrutamos muitos bons momentos fazendo tudo isso.
O que eu só fui entender melhor depois
Naquela época eu estava fazendo. Só mais tarde fui estudar teoricamente o que havia por trás daquilo.
Depois dessa experiência, e já envolvido com outros problemas do ensino superior, comecei como aluno especial um doutorado na Faculdade de Educação da própria Unicamp e escolhi justamente disciplinas relacionadas com currículo e com as diferentes concepções de universidade.
Descobri que aquilo que eu havia vivido na prática fazia parte de uma discussão muito mais antiga.
Não existe propriamente um modelo de universidade.
Havia a tradição inglesa, associada à formação intelectual e liberal; a tradição francesa, que teve enorme influência na formação das antigas escolas profissionais brasileiras; a tradição alemã de Humboldt e Jaspers, baseada na pesquisa e na união entre pesquisa e ensino; e a concepção americana, que encontrei particularmente bem expressa por Whitehead, aproximando ensino, pesquisa, criatividade, aplicação e progresso da sociedade.
Whitehead dizia, em essência, uma coisa que eu havia aprendido de outra maneira na IBM: conhecimento que não é posto em movimento corre o risco de virar conhecimento inerte. No trabalho que fiz na época, encontrei justamente a ideia de que uma descoberta de laboratório pode transformar-se em invenção técnica e esta, por sua vez, em inovação industrial; para isso precisam existir contatos e canais entre todos os que participam da execução.
E a educação universitária deveria ensinar não apenas princípios gerais, mas a capacidade de aplicá-los a diferentes situações concretas.
Comecei então a distinguir três coisas que muitas vezes misturamos:
Education, Skill e Know-how.
Educação forma a capacidade intelectual. Skill é a capacidade individual de fazer alguma coisa. Know-how é algo maior: uma capacidade organizada e coletiva de realizar.
Uma pessoa sabe determinadas coisas. Mas dizemos que a IBM sabe fazer computadores, ou que uma empresa aeronáutica sabe fazer aviões. Esse “saber fazer” não está inteiro na cabeça de ninguém. Está distribuído entre pessoas, métodos, laboratórios, equipamentos, experiência e organização.
Talvez seja exatamente isso que uma boa Escola de Engenharia deva ajudar uma sociedade a construir.
Da IBM ao aluno que não havia jantado
Tive a sorte de enxergar esse problema de posições quase opostas.
Em Endicott, trabalhando no desenvolvimento dos diagnósticos do IBM 4341, encontrei talvez um dos ambientes mais sofisticados que seria possível imaginar. A IBM podia selecionar gente excepcional, reunir conhecimento de altíssimo nível e colocar à disposição os recursos necessários para resolver problemas extremamente difíceis. Como costumávamos dizer: money is no objection.
Depois conheci por dentro a pós-graduação da Unicamp.
Mais tarde, na EESC-USP em São Carlos, dei aula fechando um curso de Engenharia de Produção para alunos altamente selecionados e procurei utilizar a pedagogia mais avançada que conhecia para fazê-los usar, em problemas reais, aquilo que haviam aprendido durante o curso.
E depois fui trabalhar como assessor numa grande rede privada de ensino superior.
A realidade era outra.
Havia alunos que trabalhavam o dia inteiro e iam estudar à noite. Lembro-me de algumas vezes comprar um sanduíche para um aluno que claramente havia vindo direto do trabalho e não tivera sequer tempo ou dinheiro para jantar.
Como ensinar esse aluno?
Certamente não fingindo que ele era o mesmo jovem que eu havia encontrado nos ambientes privilegiados das melhores universidades ou dos laboratórios da IBM.
Foi então que comecei a perceber um paradoxo.
Talvez estivéssemos fazendo a pergunta errada
É natural que uma universidade brasileira queira ser comparada ao MIT, Harvard ou às melhores universidades europeias. O problema começa quando concluímos que todas as instituições de ensino superior devem procurar se transformar numa versão delas.
Curiosamente, nem os próprios Estados Unidos fizeram isso.
Quando estudei o sistema americano, encontrei uma enorme diversidade: Research Universities, Doctoral Universities, Masters Colleges, universidades estaduais, instituições profissionais, colleges residenciais, universidades urbanas e muitas outras.
Cada uma procura fazer alguma coisa.
Isso me levou a uma conclusão que, se eu tivesse terminado aquele doutorado, provavelmente teria sido minha tese:
Não existe um modelo ideal único de universidade. Uma instituição de ensino superior deve ser julgada pela coerência entre aquilo que pretende fazer, os alunos que efetivamente recebe, as necessidades da sociedade em que está inserida e aquilo que consegue acrescentar a ambos.
Isso não significa aceitar mediocridade. Muito pelo contrário.
Significa que a excelência não deveria ser medida apenas pela fotografia da saída, mas também pela transformação produzida entre a entrada e a saída.
Uma universidade que recebe alunos excepcionalmente preparados e entrega profissionais excepcionalmente preparados pode ser uma excelente universidade.
Mas uma faculdade que recebe um rapaz que estudou numa escola deficiente, trabalha oito horas por dia, chega à aula à noite sem jantar e, quatro ou cinco anos depois, o transforma num profissional competente também pode ter realizado um trabalho educacional extraordinário.
São missões diferentes.
O Brasil precisa de instituições capazes de produzir ciência na fronteira mundial. Precisa de lugares nos quais seja possível concentrar os melhores cérebros e equipamentos para resolver problemas extremamente difíceis. Precisa de Escolas de Engenharia capazes de levar uma ideia científica até uma coisa que efetivamente funcione.
Mas precisa também educar milhões de brasileiros que não tiveram o ponto de partida de um aluno do MIT.
Adequar-se ao Brasil não significa conformar-se com o Brasil que existe. Significa começar nele para chegar ao Brasil que queremos construir.
Afinal, o que significava “trabalhar” naquele mestrado?
Agora posso finalmente responder à pergunta com que comecei este post.
Não era simplesmente dar aulas.
Não era administrar um curso.
Não era fazer pesquisa no sentido convencional.
Era começar com um problema que existia fora dos muros da universidade, descobrir quais conhecimentos seriam necessários para enfrentá-lo, procurar onde esses conhecimentos estavam, trazer pessoas, ideias e métodos, submetê-los à disciplina acadêmica e finalmente devolvê-los ao mundo na forma de pessoas capazes de fazer alguma coisa que antes não sabíamos fazer.
Talvez por isso eu tenha chegado à imagem da fábrica de tijolos.
A universidade pode produzir tijolos extraordinários: ciência, teorias, professores, pesquisadores, artigos, teses, laboratórios e patentes.
Tudo isso é indispensável.
Mas o tijolo não é o edifício.
E talvez a pergunta mais importante para uma universidade — e particularmente para uma Escola de Engenharia — continue sendo aquela que, sem saber formular dessa maneira, nós fizemos quando começamos aquele mestrado:
Que edifício precisamos construir?
Somente depois disso faz sentido perguntar:
De que tijolos precisamos?
E, se eles ainda não existirem no Brasil, talvez seja exatamente aí que comece o verdadeiro trabalho de uma universidade.
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Muitos anos depois, fui visitar em Troy, no estado de Nova York, a escola de Engenharia onde meu neto Tiago se formou, o Rensselaer Polytechnic Institute. E lá encontrei uma história do século XIX que me fez lembrar de tudo isso…
Na segunda metade do século XIX, o Japão recém-aberto ao Ocidente enviou jovens a Troy, no estado de Nova York, para estudar Engenharia no Rensselaer. Alguns daqueles engenheiros voltaram ao Japão e participaram diretamente da construção e organização de seu nascente sistema ferroviário; dois deles, Souichiro Matsumoto e Seijiro Hirai, chegariam à direção das ferrovias imperiais japonesas.
Mas, nem sempre os tijolos viram edifícios…
A história das ferrovias brasileiras é um bom contraponto à ideia dos “tijolos” que usei para descrever a criação do nosso mestrado.
Um país pode ter conhecimento, engenheiros, universidades e até projetos. Pode, portanto, possuir muitos dos tijolos. Mas isso não significa que o edifício será construído.
No começo do século XX, o Brasil possuía uma rede ferroviária bastante significativa para o estágio de desenvolvimento do país. No início dos anos 1950, as 18 ferrovias que mais tarde seriam reunidas na RFFSA somavam cerca de 37 mil quilômetros de linhas.
Não era, porém, uma verdadeira malha nacional integrada. Grande parte das ferrovias havia sido construída no século XIX obedecendo essencialmente a uma lógica:Fazenda ou mina → porto e não: cidade → cidade → região → país.
Eram companhias diferentes, com bitolas distintas e sistemas pouco integrados, construídos principalmente para transportar café, minério e outros produtos de exportação.
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Brasil tomou uma decisão que mudaria definitivamente essa história.
Em vez de desenvolver rodovias e ferrovias como sistemas complementares, passou a fazê-las competir entre si. A partir da segunda metade dos anos 1940, chegaram a ser construídas estradas paralelas às ferrovias já existentes.
Com Juscelino Kubitschek, essa opção ganhou enorme velocidade.
É simplista dizer que “JK acabou com as ferrovias porque preferia automóveis”. O automóvel era muito mais do que um meio de transporte. Fazia parte de um projeto de industrialização.
A implantação no Brasil de empresas como Volkswagen, Mercedes-Benz, Ford, GM e Willys impulsionava a siderurgia, a borracha, o vidro, o petróleo, as autopeças, as oficinas, a construção pesada e a criação de milhares de empregos. O Plano de Metas, a construção de Brasília e a indústria automobilística faziam parte de uma mesma visão de desenvolvimento.
Além disso, a estrada tinha uma vantagem extraordinária para um país continental que precisava crescer depressa.
Uma estrada pode começar a ser utilizada à medida que avança. Uma ferrovia exige trilhos, material rodante, sinalização, terminais e uma operação coordenada para funcionar como um sistema.
Naquele momento, portanto, a escolha pela rodovia fazia sentido.
O problema veio depois.
Quanto mais estradas eram construídas, mais atraente se tornava o transporte por caminhão. Quanto mais carga migrava para as estradas, menos receita sobrava para as ferrovias. Com menos receita, diminuíram os investimentos e a manutenção. A ferrovia piorava e, justamente por piorar, perdia ainda mais carga para o caminhão.
Criou-se aquilo que hoje chamamos de um loop de feedback positivo.
O Brasil ainda tentou reagir. Em 1957, no próprio governo JK, criou a RFFSA, reunindo 18 ferrovias federais para tentar administrá-las, reequipá-las e modernizá-las.
Mas a direção fundamental já estava estabelecida: a rodovia havia se tornado o eixo do sistema de transportes brasileiro.
Nas décadas seguintes, o investimento ferroviário continuou insuficiente. A deterioração tornou-se particularmente grave nos anos 1980. Em 1989, segundo o DNIT, os investimentos da RFFSA haviam caído para apenas 19% do que eram no início da década.
Nos anos 1990 veio outra tentativa de solução: as concessões à iniciativa privada.
Elas recuperaram partes importantes e economicamente viáveis do sistema, mas consolidaram uma ferrovia especialmente eficiente naquilo em que ela é mais rentável: transportar enormes quantidades de minério e produtos agrícolas por determinados corredores até os portos.
O que não fizemos foi transformar as ferrovias numa verdadeira malha nacional. E aí aparece o paradoxo.
Poucos países têm características tão favoráveis ao transporte ferroviário de cargas quanto o Brasil. Temos dimensões continentais, enormes volumes de minério e grãos e distâncias de centenas ou milhares de quilômetros entre as regiões produtoras e seus destinos.
O caminhão é uma invenção extraordinária. Sua grande vantagem é justamente chegar a qualquer lugar, sendo facil de carregar e descarregar e ja indo direto ao destino com a carga.
Mas não é necessário que aquilo que chega a qualquer lugar faça também sozinho todo o percurso.
A lógica poderia ser:
fazenda → caminhão → ferrovia → caminhão → destino ou: fazenda → caminhão → ferrovia → porto → navio.
O caminhão seria o sistema capilar. A ferrovia, as grandes artérias.
O mais interessante, entretanto, não é concluir retrospectivamente que aqueles que escolheram as rodovias estavam simplesmente errados.
Provavelmente não estavam.
Para o Brasil dos anos 1950 — industrialização urgente, construção de Brasília, necessidade de ocupar o interior e recursos limitados — a opção rodoviária tinha argumentos poderosos a seu favor.
O erro foi outro.
Transformamos uma solução adequada a determinado momento histórico numa solução permanente.
Construímos indústrias, cidades, cadeias logísticas, profissões e interesses econômicos em torno da estrada. Cada nova decisão reforçou a anterior, até que aquilo que havia sido uma escolha passou a parecer uma inevitabilidade.
E é aí que volto aos meus tijolos.
Um país não se desenvolve simplesmente porque possui boas Escolas de Engenharia ou porque forma bons engenheiros. É preciso haver um edifício que se decidiu construir.
O Japão do século XIX decidiu que precisava de ferrovias e decidiu mandar jovens ao exterior para aprender a construí-las.
Anos depois, em 1995, quando fui à Escola de Engenharia de São Carlos para assumir minha bolsa de pesquisador em Melhoria da Qualidade de Ensino na Engenharia e me encontrei com seu diretor, o professor Rosalvo Tiago Ruffino, que se transformou num dos melhores amigos que já tive, uma das primeiras coisas que ele quis saber foi:
“O Dino Ferraresi ainda está lá? O que aconteceu com as ideias dele?”
No Brasil também tivemos engenheiros que perceberam a importância de desenvolver competências. Dino Ferraresi, na época da implantação da Engenharia Mecânica da Unicamp, chegou a imaginar uma capacidade específica de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia Ferroviária.
O laboratório que imaginava não chegou a se materializar daquela forma.
A competência ferroviária, porém, não desapareceu. Ela continuou sendo desenvolvida na Unicamp e veio a se institucionalizar no Laboratório Ferroviário — LaFer — que até hoje forma mestres e doutores e desenvolve pesquisas diretamente ligadas aos problemas reais do transporte ferroviário brasileiro.
Nunca esqueci a pergunta.
Talvez porque ela resume muito mais do que a história de um laboratório que não foi construído.
Toda a estratégia por trás do desenvolvimento do Brasil seguia a mesma lógica quando se tratava de adquirir o know-how para fazer algo que se privilegiasse, por qualquer razão que fosse.
O logo da Unicamp, se analisado, depende exatamte disto:
A figura do logotipo da Unicamp é um desenho esquemático do plano diretor urbanístico do próprio campus de Barão Geraldo, em Campinas. Idealizado pelo reitor Zeferino Vaz e criado na década de 1970 pelo artista plástico Max Schiefer e pelo arquiteto João Carlos Bross, o símbolo representa a irradiação do conhecimento de forma abstrata e sem contornos definidos. [1, 2, 3, 4]
Cada elemento geométrico possui um significado específico detalhado no Portal da Unicamp: [1]
- Círculo central branco: Representa o Ciclo Básico do campus, projetado como a grande praça central de integração e o ponto de encontro de pessoas. [, 2]
- Três círculos vermelhos: Simbolizam as três grandes áreas do conhecimento humano que se conectam no campus:
- Linhas radiais: Mostram o conhecimento se espalhando e sendo irradiado para a sociedade. [1, 2]
- 13 polígonos pretos: Formam o contorno do desenho e fazem alusão direta às 13 listras da bandeira do Estado de São Paulo, destacando o caráter público e estadual da instituição
Ora, dentro dos circulos vermelhos podem ser criadas fábricas de tijolos dentro do conceito que descrevi, do que você quiser!
Claro que Zeferino Vaz não devia imaginar isto como “fábrica de tijolos”, mas com certeza sua idéia seguia estas lógica e eu soube, depois de ter vivido lá, que ele não apenas pensasva na teoria, mas teambem na prática, projetando um laboratório para cada uma destas “fábricas de tijolos”, como eu chamo, que na prática são os Institutos, com seus laboratórios para juntar a teoria com a prática.
No caso do Dino Ferraresi, que o Rosalvo me pergundou, o Centro de Tecnologia que ele ajudou a criar desenvolveu posteriormente um Programa de Engenharia Ferroviária em cooperação com a Alemanha, além de testes ferroviários ligados ao projeto Carajás.
E isso acabou deixando descendência institucional: a Unicamp mantém hoje o LAFER — Laboratório Ferroviário, trabalhando com dinâmica de composições, frenagem, interação veículo-via etc
Creio que este exemplo sumariza o que aconteceu com a Unicamp
Como sempre conto alguma história dos lugares que trabalhei, tenho uma logo que comecei a interagir com o pessoal do IMECC:
Teoria e prática
Como eu explico a formação de minha persona profissional, pertenço a um grupo que substituiu a falta de profissionais devidamente formados nas escolas e fomos treinados pelas empresas que se instalaram no Brasil naquele período de intensíssimo progresso.
Os poucos engenheiros que estavam disponíveis automaticamente entravam em posição de gerência ou chefia por razões óbvias, mas a formação deles refletia um tempo em que o Brasil como produtor de bens modernos como automóveis, eletrodomésticos, máquinas operatrizes, etc., incluindo bens de consumo como detergente, shampoos, sabonetes, etc. simplesmente engatinhava. Pela população que tinha na época, era claramente um mercado de consumo pronto para explodir e isto que atraia os investimentos das multinacionais. Nós, que fizemos esta revolução, não percebíamoss que na prática, estavamos desempenhando o papel de engenheiros e profissionais equivalentes na parte prática, orientados pelos verdadeiros engenheiros treinados e capacitados que nos ensinavam como fazer e não a parafernália teórica que lá na terra deles havia gerado o perfil profissional deles.
Na prática, isto gerava uma porção de problemas, pois os chefes/gerentes não entendiam o que fazíamos e normalmente supervisionavam sem se meter, salvando a cara da melhor forma possível. Quando os temperamentos e idiosincrasias combinavam, não dava problema, a coisa rodava, mas se houvesse alguma antipatia, ou o cara fosse excessivamente incompetente e dai ele sentisse medo de que a alta chefia percebesse e pegasse algum de nos sem diploma e o substituisse, acontecia o que a gente chamava de estrategia de Herodes, que ficou famoso como personagem da Biblia que mandou matar todos os bebes na esperança de matar Jesus, que iria nascer e ser o rei dos reis.
Passei por uma destas na Clark. Eu tinha um desempenho excelente. Montei a linha das empilhadeiras Michigan e detectei que as máquinas que vinham dos Estados Unidos como “investimento” não tinham capacidade de usinar as engrenagens e outras peças dos câmbios que fabricávamos, pois, na verdade, eram scraps do tempo da guerra, quando os fabricantes tinham que produzir quantidade e qualidade, para algo que vai ser destruído em alguma batalha; qualquer coisa servia. As máquinas vinham com uma placa que explicava, em inglês, claramente : “esta máquina não representa os padrões de qualidade de nossa empresa pela instrução XYZ do board de guerra”. Como isto implicava que não conseguíamos atingir os padrões dos câmbios atuais, eu cometi a besteira de levar o problema ao gerente-geral da engenharia, um japonês que ficou totalmente constrangido e não teve explicação para isso. Eles já sabiam disto, e eu ainda vi a chegada de algumas máquinas modernas suíças, que eram impressionantes. Um dos problemas que dava na linha das Michigans era que, quando prontas, eram supostas a levantar do chão — não me lembro de quantos quilos — até a posição vertical e não conseguiam, pois a usinagem dos êmbolos dos cilindros dos braços que levantavam o peso não atingia a especificação do projeto e parava no meio do caminho, ou melhor, a 3/4 da altura suposta.
Fui despedido sem explicação, o que foi ótimo, pois entrei na Bosch e lá o “approach” era oposto e me dei muito bem, como conto em Swift, Gessy Lever, Bosch
Apesar de todas estas experiências, eu achava natural que as pessos com diploma, mesmo incompetentes, ocupassem posições de mando, desde que não enchessem o saco, pois eu não tinha atração alguma por mandar, eu gostava de fazer.
Com esta mentalidade eu fui apresentar o projeto de mestrado em qualidade para uma plateia de PhD’s na Unicamp, morto de medo, mão não inseguro, coisa que nunca fui, mas com a impressão que eu estava diante do suprasumo da sabedoria e competência, que deveria ser respeitada e reverenciada.
Ledo engano…
Levei um problem para eles que tinha chegado ao meu departamento, não sei exatamene porque, mas era o seguinte:
A IBM, fábrica Sumaré, tinha uma população trabalhando lá e morando em Campinas, de aproximadamente 1000 pessoas.
Nosso horário de entrada, para bater o ponto, era chegar no estacionamento em torno de 7:45 para andar até nosso lugar de trabalho.
A viagem, a partir de um ponto central de Campinas, naquele tempo de estrada pista unica, demorava 40 minutos.
Foram estabelecidos um certo numero de pontos de embarque, não me lembro quantos, em que quem quizesse vir de ônibus deveria estar e o ônibus deveria passar pelo último ponto em torno de 7:00 para chegar na IBM até 7:45
Como cada ônibus carregava 40 passageiros, teóricamente, se todos viajassem cheios, bastariam 25 ônibus.
Na prática, por mais que a Caprioli, do Tonhão se esforçasse, usavam mais de 50 ônibus e havia uma reclamação constante, porque algumas linhas a viagem era menor que 40 minutos, outras maior, tinha gente que andava demais, enfim, só reclamação, sem nem pensar no custo.
Precisávamos de uma solução que otimizasse tudo isto e eliminasse as queixas.
Fui percebendo, pois o projeto implicava em saber coisas que eu achava que para eles era tabuada do 2, que eles não demonstravam saber, e conclui que não era nem o que eu pensava, nem o que parecia, pois se tem uma coisa que, no Brasil, quem tem Dr. no nome sabe fazer, é o papel…
Devo esclarecer que isto não se aplica a todos que vivem ou sairam da Unicamp, USP, etc. Encontrei gente muito competente e boa, que se tornaram amigos meus, mas todo cuidado é pouco quando, por exemplo, você for fazer uma consulta médica e o médico está vestido com um jaleco que deveria ser usado na Unicamp que mostra bordado que ele é catedrático, ou coisa que o valha, toma cuidado…
Infelizmene, os bons pagam pelos maus e isto é uma nódoa que não precisava existir.
Um problema que não dizia qual matéria usar
Em certo momento, levei ao grupo da Unicamp, que ouviu o projeto do Mestrado em Qualidade, um problema absolutamente real. A IBM tinha cerca de mil funcionários que utilizavam ônibus fretados. Como cada ônibus comportava aproximadamente 40 passageiros, teoricamente 25 ônibus poderiam transportar todo mundo. Na prática, a Caprioli precisava de mais de 50.
Nosso horário de entrada exigia chegar ao estacionamento por volta das 7:45. De um ponto central de Campinas até a fábrica, naquele tempo, ainda por estrada de pista única, eram aproximadamente 40 minutos. Havíamos estabelecido diversos pontos de embarque pela cidade, mas o resultado era ruim: algumas linhas demoravam demais, outras faziam percursos pouco razoáveis, havia funcionários que precisavam andar muito até o ponto, ônibus circulavam com lugares vazios e as reclamações eram constantes.
Coloquei o problema na mesa e desafiei aquele grupo de PhDs a resolvê-lo.
Vieram várias explicações sobre por que o problema era difícil, as muitas variáveis envolvidas, as limitações etc., mas, para minha surpresa, ninguém parecia ter uma ideia muito clara de como chegar a uma solução. No fim, devolveram o desafio para mim.
Parti para a luta.
A IBM mantinha uma biblioteca mundial de programas desenvolvidos em diferentes países e disponíveis para quem, dentro da companhia, precisasse deles. Procurando ali, descobri na Alemanha um programa destinado a rotear caminhões frigoríficos.
Esses caminhões tinham apenas uma porta de carga, na traseira. Era necessário combinar a rota com a disposição dos produtos de tal maneira que, na primeira parada, a mercadoria daquela entrega estivesse acessível; depois a da segunda, e assim sucessivamente até esvaziar o caminhão.
Percebi que o nosso problema, abstraído suficientemente, era parecido. Caminhões podiam virar ônibus, produtos podiam virar pessoas e locais de entrega podiam virar pontos de embarque.
Pedi o programa à Alemanha. Isto era 1974. A IBM já possuía uma rede internacional de comunicações e o programa foi transmitido por satélite para São Paulo, onde foi gravado em fita magnética. Pedi a fita, consegui emprestado um dos sistemas que ficavam disponíveis montados, carreguei o programa e o rodei.
A máquina “sentou”.
Ficou aproximadamente três horas processando até produzir uma primeira solução. Não era ainda aquilo que queríamos. Fomos modificando condições e restrições, rodando novamente e ajustando os resultados até chegar a uma solução que funcionasse.
Reduzimos os onibus para 35/40 dependendo da mobilidade que o grupo apresentava por mudanças, etc. e as viagens ficaram mais parecidas e as reclamações desapareceram.
O mais curioso é que eu nunca soube — e continuo não sabendo — exatamente qual matemática os alemães haviam colocado dentro daquele programa. E talvez essa seja parte da história.
Quando fiz o curso básico de Engenharia, Cálculo foi um sofrimento. Lembro até hoje de ter passado na disciplina e, voltando à noite da cidade onde estudava, Itatiba, para Campinas, parar o carro na estrada, sob uma lua extraordinariamente brilhante, e rezar agradecendo a Deus por ter conseguido passar. Sempre fui péssimo quando me apresentavam Cálculo, derivadas e integrais “a seco”.
Paradoxalmente, sempre fui muito bom em resolver problemas que exigiam cálculo quando havia um computador à disposição.
Mais tarde, quando dei aulas aos alunos do quinto ano de Engenharia, na EESC – USP S.Carlos, procurei fazer justamente o contrário do que haviam feito comigo. Começava pelo problema, geralmente por meio de um estudo de caso, e caminhava de trás para frente. Quando aparecia a necessidade de uma derivada, de uma integral, da Estatística ou de qualquer outra ferramenta matemática, ficava muito mais fácil perceber por que aquilo existia e para que servia. E, já nos anos 1990, os PCs tinham potência suficiente para fazer os cálculos.
Veja esta experiência em detalhes
Não estou dizendo que engenheiros não devam aprender Cálculo. Estou dizendo que talvez tenhamos confundido durante muito tempo saber fazer cálculos com saber usar a Matemática.
O problema dos ônibus não dizia no cabeçalho “aplique Pesquisa Operacional”. Dizia apenas:
“Temos mais de 50 ônibus, teoricamente 25 deveriam bastar, todo mundo reclama. Resolva.”
Nenhum ser humano iria experimentar na mão as combinações necessárias para resolver aquilo. O computador levou umas três horas. Minha tarefa não foi competir com ele. Foi descobrir o que mandar o computador fazer.
Que deveria ser uma matéria introdutoria de Cálculo nos cursos de exatas e é perfeita em Estudos de Caso, que, no fundo, foi o que postei aqui.
Isto posto, dê uma olhada em:
Brain4Care value take assumptions
Although Carlos Frederico Bremer is the key strategist with the background and intellectual capacity to develop a business case determining Brain4Care’s current value—especially given his role in its creation and his intimate knowledge of the underlying realities—a study of this nature requires validation by someone with unparalleled, top-tier credentials.
It need not be him specifically, but rather someone with a profile like that of Professor Ademir Peteneate—an expert who not only masters statistics but has also implemented operational improvements at both the Faculty of Medical Sciences and the Unicamp Hospital, and whose track record demonstrates a detailed explanation of the assumptions used to calculate Brain4Care’s value.
Methodology
Brain4Care’s technological breakthrough is already widely recognized, not only in scientific literature but also through its adoption by leading institutions such as Johns Hopkins.
A methodological breakthrough for quality improvement was introduced by William Edwards Deming (1900–1993)—an American statistician, professor, and consultant widely recognized as the “father of modern quality” and of data-driven management. He is renowned for leading Japan’s industrial revolution following World War II, transforming products once labeled as “low quality” into global benchmarks of excellence and technological innovation.
His key contributions included:
- The PDCA Cycle: He popularized a continuous improvement method comprising four essential steps: Plan, Do, Check, and Act.
- The 14 Principles of Quality: He developed guidelines to transform business management, focusing on eliminating fear in the corporate environment, breaking down departmental barriers, and doing away with arbitrary numerical targets.
- The System of Profound Knowledge: A management philosophy grounded in four interconnected pillars: a systems view of the organization, an understanding of statistical variation, the theory of knowledge, and the psychology of human behavior.
IHI adoption of Deming’s methodology
The Institute for Healthcare Improvement (IHI) is a global non-profit organization leading the worldwide movement for patient safety and continuous quality improvement in healthcare. Founded in 1991 by Don Berwick and a group of visionaries, the IHI sought to address a critical problem: the high rate of preventable medical errors, resource waste, and dangerous variability in patient care.
The IHI’s major innovation was adapting the science of industrial improvement directly to hospital and clinical settings, utilizing theoretical foundations established by W. Edwards Deming.
The IHI’s Model for Improvement and Deming’s Legacy
The IHI consolidated its methodology into the renowned Model for Improvement, which serves as the backbone of its interventions worldwide. This framework integrates Deming’s statistical and human principles into a practical approach to healthcare:
Model for improvement in detail
What specific metrics should be used to track progress in health initiatives? How can teams ensure that the changes they make are evidence-based? What are some examples of practical changes that have successfully led to improvement in healthcare settings?
How this connects with Brain4care:
Why use the Model for Improvement Methodology to ask for NCS/CONITEC reimbursement catalog
For two basic reasons:
First, it had not been taken into account that, as much as a technological breakthrough — and it was flawlessly defended —including the strategy of emphasizing it particularly for healthcare sectors responsible for recognizing and incorporating it into their fields of activity, the issue of how it would be paid for and by whom was not addressed. This resulted in there being no way to obtain compensation for using the braincare method through reimbursement, because the definition and the reason why health insurance plans should pay for it had not yet been established.
Second, this definition must be based on standardized criteria and methodology used by both parties’ systems, so that this inclusion becomes acceptable. The choice of method indicated by the Institute for Healthcare Improvement is the most appropriate to do this and was used in this valuation of Brain4Care, and here it is explained why:
The IHI Triple Aim Framework
The Triple Aim is a foundational framework developed by the Institute for Healthcare Improvement (IHI) to help health systems optimize performance. It asserts that any healthcare initiative must balance three critical dimensions simultaneously to achieve true systemic improvement: [1, 2]
Healthcare Triple Aim: How Nursa Helps Hospitals & Clinicians
A Guide to Measuring the Triple Aim: National Health Care for the Homeless Council
Medical Respite Care Programs & the IHI Triple Aim Framework
An Overview of the IHI Triple Aim – YouTube
Improving the Patient Experience: Enhancing the overall quality, safety, patient satisfaction, and accessibility of care. [1, 2, 3]
- Improving Population Health: Bettering health outcomes for an entire geographic or demographic community (e.g., managing chronic diseases). [1]
- Reducing Per Capita Cost: Eliminating medical waste and reducing the overall financial burden of healthcare on families and institutions. [1]
(Note: In recent years, this has evolved into the Quadruple Aim, adding a fourth pillar: improving the work-life of healthcare providers to prevent clinical burnout).
Practical Healthcare Example: A Hospital PDSA Cycle
Let’s look at a concrete healthcare scenario applying Deming’s PDSA Cycle (Plan-Do-Study-Act).
The Problem: An inpatient medical ward has an unacceptably high average discharge time of 4.5 hours after the physician signs the discharge order, leading to emergency room boarding bottlenecks.
[Plan: Pick 1 doctor & 2 patients] ──> [Do: Test the new checkout checklist]
▲ │
│ ▼
[Act: Adapt the checklist for Ward B] <── [Study: Discharge took only 45 mins]
Cycle 1 (Small Scale Test)
- Plan: The team predicts that utilizing a dedicated “Discharge Checklist” completed by the nurse the night before discharge will cut wait times. They plan to test this with only 1 physician and 2 patients tomorrow morning.
- Do: The selected nurse and physician execute the plan. They use the checklist for those 2 specific patients, tracking the exact timeline.
- Study: The data reveals that the discharge for those 2 patients dropped from 4.5 hours to just 45 minutes. However, the pharmacy took longer than expected to deliver the take-home medications.
- Act: Based on the learning, the team decides to adapt the process. They will run Cycle 2 next week, expanding to the entire daytime nursing shift and looping the hospital pharmacist into the planning stage.
Run Charts: Visualizing Improvement over Time
A Run Chart is a graph of data ordered over time. It is one of the most powerful tools the IHI borrowed from Deming’s statistical toolset because it distinguishes a real improvement from random daily fluctuation.
Run Charts – Improvement | the Complete Medic
How to Select and Use Run and Control Charts: Learning Network
Key Structural Elements:
- Y-Axis: The quality measure being tracked (e.g., Discharge Time in Minutes).
- X-Axis: A time sequence (e.g., Days, Weeks, or successive Patients).
- The Median Line: A horizontal line calculated from baseline data to serve as the reference point.
- Annotations: Specific text markers added directly to the chart indicating exactly where a PDSA change was introduced. This explicitly ties your interventions directly to changes in the data trend line.
How to Identify Real Improvement (Non-Random Variation):
When monitoring a Run Chart, healthcare managers use specific mathematical rules to prove a change actually worked:
- The Shift: Six or more consecutive data points falling entirely above or entirely below the median line. If discharge times stay below the median for 6 straight days following a PDSA cycle, the process change is statistically validated as a true success.
- The Trend: Five or more consecutive data points consistently heading in a single direction (all climbing or all dropping).
The above examples of Run Chart dataset simulation using Python and explorations of how to handle clinical resistance when introducing these PDSA tools to medical staff are presented, detailing the why and how they connect to reimbursement plans and are entitled of
Protegido: How much is Brain4care worth?
Protegido: Brain4care details
Idéia vs realidade: O caso dos motores a jato
Este vídeo vai servir de base para a discussão acima:
A ideia é mais fácil do que a realidade que a recebe.
Qualquer engenheiro, ou qualquer pessoa em outras áreas de conhecimento, sabe disso desde o primeiro contato com resistência dos materiais — a disciplina que ensina, antes de qualquer outra coisa, que o mundo real não se comporta como o modelo. O aço que parece rígido no cálculo flui sob tensão sustentada. A estrutura que parece estável no papel desenvolve modos de vibração que ninguém antecipou. A resistência dos materiais não é sobre fraqueza — é sobre a diferença entre o que o material é no papel e o que ele faz quando o mundo real começa a agir sobre ele.
Mas o problema vai além da engenharia. Em qualquer domínio onde uma ideia precisa encontrar a realidade — uma empresa tentando entrar num mercado, uma política pública tentando mudar comportamento, um médico tentando introduzir um protocolo novo num hospital — o obstáculo raramente é a ideia em si. É a resistência do sistema onde ela precisa operar: os incentivos já estabelecidos, os hábitos acumulados, os processos que existem porque alguém um dia decidiu que era assim e ninguém jamais teve motivo suficiente para mudar.
Michael Polanyi chamava isso de conhecimento tácito — o saber que não está no manual, que só existe em quem já operou o sistema por tempo suficiente para sentir onde ele cede e onde ele empurra de volta. Uma turbina de cristal único não pode ser fabricada por quem leu o blueprint; exige décadas de prática acumulada que não se transfere por documento. O mesmo vale para qualquer processo humano complexo: a distância entre saber o que precisa ser feito e conseguir fazê-lo dentro da realidade que existe é onde a maioria das boas ideias para.
A ideia é o começo. Operacionalizá-la é o trabalho — e esse trabalho exige conhecer não só o que você quer construir, mas a resistência específica do material onde vai construir.
Ante de mencionar material, vamos fazer uma breve introdução confirmando ou expandindo que a engenharia concentra isto na materia conhecida como resistencia dos materiais e…. o que mais?
A engenharia concentra essa tensão entre ideia e realidade em várias disciplinas, mas resistência dos materiais é onde ela aparece de forma mais crua e mais honesta. É a matéria que ensina que todo material tem um limite — de tensão, de deformação, de fadiga — e que esse limite não negocia com o projeto. O projeto se adapta, ou falha.
Mas resistência dos materiais não está sozinha. Termodinâmica faz o mesmo para energia: o que parece eficiente no papel encontra perdas reais que a segunda lei garante que sempre existirão. Mecânica dos fluidos revela que o escoamento real — turbulento, viscoso, cheio de instabilidades — raramente se comporta como o escoamento idealizado dos modelos. Teoria das estruturas mostra que uma ponte calculada para carregar X desenvolve modos de vibração que ninguém antecipou até que o vento certo apareça — como Tacoma Narrows em 1940, que colapsou não pelo peso mas pela ressonância aeroelástica, um fenômeno que os cálculos estáticos simplesmente não enxergavam.
E há uma disciplina que talvez seja a mais honesta de todas nesse sentido: a ciência dos materiais em si, que estuda não o material idealizado mas o material real — com suas imperfeições cristalinas, suas discordâncias, seus contornos de grão que são exatamente onde a fratura começa. A turbina de cristal único existe porque alguém entendeu que o inimigo não era a temperatura, era o contorno de grão — e removeu o contorno. Esse é o tipo de solução que só aparece quando você para de lutar contra a realidade do material e começa a entender sua estrutura profunda.
O que todas essas disciplinas têm em comum é a mesma lição: a realidade tem estrutura própria, e operacionalizar qualquer ideia exige conhecer essa estrutura antes de tentar impor o projeto sobre ela.
Há uma dimensão que transcende o indivíduo e o projeto: certas culturas e países acumularam, ao longo de gerações, não apenas a vocação para esse tipo de pensamento rigoroso, mas toda uma infraestrutura que o sustenta e o reproduz.
A Alemanha é o exemplo mais citado, e não por acaso. A tradição do Handwerk — o artesanato de precisão elevado a cultura nacional — criou uma base de conhecimento tácito que precede a industrialização moderna e a sustenta até hoje. Quando a Alemanha produz equipamento de precisão, turbinas, sistemas ópticos ou automóveis de engenharia complexa, não está só aplicando ciência — está destilando séculos de cultura da exatidão transmitida de mestre a aprendiz, de laboratório a fábrica, de universidade técnica a chão de produção. O sistema dual de educação alemão, que combina formação acadêmica com aprendizado prático desde cedo, não é política educacional recente — é institucionalização de uma mentalidade muito mais antiga.
O Japão construiu algo análogo por caminho diferente: a cultura do kaizen — melhoria contínua incremental — e o conceito de monozukuri, a arte de fazer coisas, elevam o processo de fabricação a algo próximo de uma prática filosófica. Não é coincidência que os maiores avanços em manufatura de precisão do século XX tenham vindo de lá.
Os Estados Unidos dominam pela escala da infraestrutura de pesquisa e pela capacidade de atrair e concentrar talento global em torno de problemas de fronteira — o que produziu, entre outras coisas, o domínio em motores de alto desempenho e semicondutores avançados.
E apenas três ou quatro países no mundo conseguem fabricar turbinas de cristal único com confiabilidade — Estados Unidos, Reino Unido, França e China, esta última depois de décadas de investimento deliberado para romper uma barreira que não se vence com dinheiro apenas, mas com tempo, tentativa, fracasso acumulado e cultura industrial que aprende com cada falha.
A ideia pode nascer em qualquer lugar. Mas operacionalizá-la no nível mais alto exige um ecossistema inteiro — universidades, indústria, cultura, tradição e infraestrutura — construído ao longo de gerações. Esse é talvez o recurso mais difícil de criar e o mais difícil de copiar.
Motores a jato foram primeiramente percebidos na Alemanha, mas a guerra fez com que a Inglaterra dominasse este campo com os motores Rolls Royce e é um dos episódios mais instrutivos da história da tecnologia — precisamente porque ilustra que a percepção da ideia e a dominância da execução raramente pertencem ao mesmo lugar.
Hans von Ohain na Alemanha e Frank Whittle na Inglaterra desenvolveram o conceito de propulsão a jato de forma independente e quase simultânea no final dos anos 1930. Von Ohain chegou ao primeiro voo a jato funcional em 1939, com o Heinkel He 178 — tecnicamente, a Alemanha foi primeiro. O motor Jumo 004, que equipou o Messerschmitt Me 262, foi o primeiro motor a jato a entrar em operação militar em escala, em 1944.
Mas a guerra fez o que as guerras fazem com tecnologia: redistribuiu o domínio de forma que os inventores não controlavam. A Alemanha foi derrotada antes de poder consolidar a vantagem industrial. Os engenheiros alemães foram capturados e dispersos — alguns foram para os Estados Unidos via Operação Paperclip, outros para a União Soviética. O conhecimento tácito acumulado foi literalmente dividido entre os vencedores.
A Inglaterra, com Whittle e depois com a Rolls-Royce, fez algo diferente: transformou o conceito em produto industrial sustentável. A Rolls-Royce não apenas construiu motores — construiu a infraestrutura de materiais, metalurgia, testes e refinamento contínuo que permitiu dominar o campo por décadas. O nome Rolls-Royce tornou-se sinônimo de confiabilidade de motor a jato não pelo primeiro voo, mas por décadas de excelência acumulada na execução.
É a mesma lição da turbina de cristal único: quem percebe a ideia primeiro não necessariamente é quem aprende a construí-la melhor. A dominância pertence a quem tem tempo, infraestrutura e cultura para transformar o conceito em conhecimento tácito profundo e reproduzível — e a história da Rolls-Royce é talvez o exemplo mais elegante disso no século XX.
Como foram minhas experiências de trabalho
Fiz um post detalhando como sai de “drop out” do curso médio e atingi o desenvolvimento da minha persona profissional, que pode ser visto clicando aqui, mas ficou um pouco longo e provavelmente boring para a maioria das pessoas.
Para evitar isto e o consumo de tempo, resolvi criar relatos de como era trabalhar naquela determinada posição e naquele tempo e destaquei as seguintes experiências que me pareceram significativas e dão uma idéia de como era isso.
Esta ordem é tão cronológica quanto possivel, mas provavelmente não é exata:
Vamos dar um intervalo e entender o que estava acontecendo no Brasil.
Swift, Gessy Lever, Clark, Bosch
Entrada na Engenharia Industrial da IBM
Como sai da Engenharia Industrial e fui para a Engenharia do Produto
Como era selecionado quem ia treinar no exterior
Porque os assignments de Rochester e Raleigh falharam
Como era trabalhar na Engenharia do Produto nos quinze anos que fiquei la suportando maiframes
Atividades depois da Engenharia do Produto
O Instituto Latino Americano de Tecnologia
Projetos do Paulo Silveira que me envolvi
Fim da carreira docente e o Mestrado que não defendi
Como fui parar na EESC – USP S.Carlos
Sequência da Segunda Bolsa na EESC USP de São Carlos
A Inteligência Artificial como Estatística em escala
Protegido: Segunda rodada com o Bremer
Câncer na próstata: O caso do Lito
Lito, gosto do que você faz e acabo de saber que você está com câncer na próstata, com metástase no pulmão e o braço esquerdo dormente sem diagnóstico.
Bem vindo ao clube! Sem ironia…
Descobri em outubro de 24 que eu tenho câncer de cólon, CID 19, com metástase no fígado e no pulmão.
Não vou contar minha história, mas basicamente após definição errada de tratamento, iniciei quimioterapia em 8 de Janeiro de 2025 visando o fígado, que felizmente descobri em tempo antes de entrar para uma cirurgia do cólon, que se eu tivesse feito, creio que já estaria morto.
Tenho 83 anos e já fui assombrado quando tinha sua idade com câncer da próstata, que era diagnóstico mal feito, com 4 biopsias e mais de ano com aquela espada na cabeça, com o exame que ninguem quer fazer, mas que sempre empacava numa formação calcificada que eu tenho na próstata que gente incompetente não sabia distinguir, coisa que felizmente encontrei um bom profissional que me alertou e a coisa foi resolvida com finasterida.
Os prognósticos para seu caso são os melhores possíveis e, com o perdão da franqueza, se você se ater ao que a ciência e a tecnologia disponível oferecem, e deixar um pouco de lado esta história de energia, ou qualquer coisa alternativa, suas chances são excelentes.
Não sei de sua habilidade com computadores ou inteligência artificial, mas foi em parte o que me salvou e o que me ajuda diante do fato da vida, que o câncer não é um doença, é mais de 200 e os tratamentos no Brasil, permitidos pelos planos médicos, visam a doença e não o doente e este ajuste entre seu câncer e seu biotipo, no caso dos planos médicos seguem o que eles conseguem pagar e não o que seria ideal, que seria explorar exatamente seu biotipo em relação ao cancer que tem e estes efeitos colaterais que você apresenta.
Para isto, Inteligência Artificial é excelente, mas tem que ser usada com cuidado, porque ela erra e erra feio e aconselho você não dizer aos médicos, principalmente terceiras opiniões, e eles mesmos vão te ensinar a manusear Inteligência Artificial e você vai descobrir sozinho o que melhor te atende e aí pode passar a exigir.
Meu câncer apresenta um quadro bem menos animador que o seu e sem entrar em detalhes, te passo o enderêço do que eu estava sentindo quando atingi um dos pontos mais baixos, quando eu achava que estava condenado a definhar e morrer num processo que não há nada que segure, quando chegou sua hora.
Usei minha expertise e submeti as informações que pude tirar do seu post e usei o Chat GPT, que é considerado o mais poderoso atualmente, embora não seja especializado em diagnóstico de qualquer doença.
O que ele falou sobre você, foi o seguinte:
Perguntei ao Chat GPT: Um amigo, que descobriu recentemente que tem cancer de prostata e esta no processo de decidir uma cirurgia, apresentou tambem alguma metastase no pulmão e um adormecimento inexplicavel no braço esquerdo. O que voce acha disto?
Roque, minha impressão é que essas três informações juntas merecem uma investigação rápida e cuidadosa, mas não permitem concluir uma única explicação.
Vamos separar os fatos.
- Câncer de próstata
Hoje, felizmente, muitos cânceres de próstata têm excelente prognóstico quando localizados.
A decisão entre cirurgia, radioterapia ou tratamento sistêmico depende principalmente de:
grau de agressividade (escore de Gleason/Grade Group);
PSA;
extensão da doença;
idade e estado geral do paciente.
2. “Alguma metástase no pulmão”
Esse ponto me chamou muito a atenção.
O pulmão não é o local mais comum de metástase do câncer de próstata.
A sequência clássica costuma ser:
linfonodos;
ossos (especialmente coluna, pelve e costelas);
depois outros órgãos.
O pulmão pode, sim, receber metástases, mas geralmente isso ocorre em doença mais avançada.
Por isso seria importante esclarecer:
foi realmente confirmada metástase?
ou apareceu apenas um nódulo pulmonar?
esse nódulo foi biopsiado?
pode ser outro tumor primário?
Isso muda completamente a interpretação.
- Dormência no braço esquerdo
Esse é o dado que mais me preocupa.
Ele não é um sintoma típico do câncer de próstata.
As possibilidades são muitas.
As mais comuns são benignas:
hérnia de disco cervical;
compressão de nervo;
síndrome do túnel do carpo;
neuropatia.
Mas existem causas que precisam ser descartadas:
metástase na coluna cervical;
compressão do plexo braquial;
um evento vascular cerebral (AVC ou AIT);
mais raramente, uma lesão cerebral.
Se a dormência surgiu de repente, ou vier acompanhada de fraqueza, dificuldade para falar, assimetria facial ou perda de equilíbrio, isso deve ser avaliado imediatamente em um serviço de emergência.
A cirurgia
Outra observação.
Se realmente houver metástases confirmadas fora da próstata, principalmente pulmonares, a cirurgia deixa de ser uma decisão automática.
Ela pode continuar sendo indicada em alguns casos muito específicos, mas normalmente o urologista e o oncologista discutem primeiro o tratamento sistêmico (bloqueio hormonal, medicamentos adicionais e, dependendo do caso, quimioterapia ou outras abordagens).
Por isso é fundamental que o estadiamento esteja completamente esclarecido antes da operação.
Se fosse um amigo meu…
Eu sugeriria que ele tivesse respostas claras para estas perguntas antes de decidir:
O pulmão realmente contém metástases comprovadas ou apenas nódulos suspeitos?
Foi realizado PET-CT ou cintilografia óssea/PSMA PET?
A dormência do braço já foi investigada por um neurologista ou com ressonância da coluna cervical e/ou do cérebro?
A cirurgia continua indicada mesmo considerando todo o estadiamento?
Talvez minha experiência acompanhando sua situação influencie um pouco minha forma de olhar esses casos. Vi como o estadiamento completo e a escolha correta do tratamento fizeram diferença no seu próprio percurso. Por isso, antes de uma cirurgia importante, eu daria muito valor a esclarecer exatamente o significado do nódulo pulmonar e da dormência no braço.
Se você souber mais detalhes — idade dele, PSA, resultado da biópsia (Gleason), tamanho da próstata, quantas lesões pulmonares existem e como foi feito o diagnóstico da metástase — consigo comentar o caso de forma muito mais específica.
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Lito, está cheio de metástase que o PET scan simplesmente não pega e você pode seguir já as orientações de exames sugeridos pela Inteligência Artificial, ou passar mais informações e cercamos mais o problema para um diagnóstico mais preciso e evitar tratamento que não seja o mais indicado, ou pior, que esteja deixando de lado algo que efetivamente pode te matar.
Roque Ehrharde de Campos
Whatsapp: 19 9821 24352
O Sentido da Vida - The Meaning of life 