Uma experiência totalmente diferente da que eu teria posteriormente na EESC – USP.

Talvez porque eu quando entrei na UNICAMP para instalar o Mestrado em Qualidade eu ignorava totalmente com funciona e o que é o mundo acadêmico e quando eu entrei na EESC – USP, eu já tinha tido suficiente experiência para entender como era realmente.

Quando me aproximei da Unicamp, minha impressão foi a seguinte, que parece que era a mesma de George Orwell e que Jordan Paterson explicou claramente e que foi o que senti:

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Neste vídeo, Jordan Peterson diz o seguinte diante da seguinte pergunta da entrevistadora:

Por que quase todas as ideias ruins vêm da universidade?

Bem, Orwell respondeu de uma maneira. Vou parafrasear. Ele disse algo como: é preciso ser intelectual para ter algumas das ideias mais estúpidas. Sim, e concordo plenamente. Mas por quê? Porque, em muitos casos, o acadêmico que literalmente vive na torre de marfim está completamente desconectado do mecanismo de autocorreção da realidade.

Certo?

Por exemplo, estou em uma escola de negócios. Na escola de negócios, há menos ideias parasitas, porque se você construir um modelo econômico para prever a economia com base no pós-modernismo, a realidade lhe dirá que você é péssimo.

As escolas de engenharia também têm menos ideias parasitas, porque se você construir uma ponte usando a física indígena pós-modernista em vez da física convencional, a ponte vai desabar.

Então, algumas disciplinas têm uma espécie de imunidade contra essas ideias parasitas, porque a realidade rapidamente te alcança. Mas em outras disciplinas, nas humanidades e em algumas ciências sociais, eu poderia sentar no meu púlpito e pontificar sobre absurdos.

Não existe um mecanismo de autocorreção. Isso se chama realidade. E é por isso que me torno um propagador de absurdos.

A Torre de Marfim e o Chão de Fábrica: quando a realidade bate à porta da academia

Há uma observação atribuída a George Orwell que Jordan Peterson — psicólogo, professor da Universidade de Toronto e uma das vozes intelectuais mais controversas e mais lidas da última década — costuma citar em suas aulas, parafraseando algo como: existem ideias tão absurdas que somente um intelectual seria capaz de acreditá-las. Peterson é um pensador que divide opiniões com uma eficiência notável, mas nesse ponto específico ele articula algo que qualquer pessoa que transitou entre o mundo real e a academia reconhece imediatamente como verdadeiro.

A explicação que ele oferece é precisa. Algumas disciplinas têm o que ele chama de mecanismo autocorretivo da realidade. Em engenharia, a ponte cai ou não cai. Em medicina, o paciente melhora ou não melhora. Em física, o experimento confirma ou refuta. A realidade entrega seu veredito sem cerimônia e sem possibilidade de recurso. Nesses campos, ideias parasitárias — aquelas que sobrevivem não por serem verdadeiras mas por serem convenientes para quem as sustenta — têm vida curta, porque o custo de sustentá-las aparece rápido e é alto.

Em outras disciplinas — certas humanidades, certas ciências sociais — esse mecanismo está desconectado. É possível construir uma carreira inteira sobre ideias que nunca precisam se provar no mundo real, porque o critério de validade não é funcionar, mas impressionar os pares certos dentro do sistema certo. E aí, como Peterson observa, o intelectual que vive genuinamente isolado da realidade pode se tornar promulgador de nonsense com todas as credenciais formais para fazê-lo com autoridade.

Quando entrei pela primeira vez na UNICAMP para apresentar um projeto de mestrado em qualidade, entendi visceralmente o que isso significa.

Eu vinha da IBM. Mais especificamente, da fábrica de Sumaré, onde era responsável por todos os sistemas de qualidade dos produtos que saíam daquela linha — e onde havia participado do desenvolvimento do 4341, o que me dava uma visão bastante precisa de onde as coisas pegavam. Não era teoria. Era o tipo de conhecimento que só se adquire quando se tem responsabilidade real sobre algo que tem que funcionar — porque quando não funciona, todo mundo sabe, e sabe rápido.

O projeto que eu levava estava bem fundamentado. Antes de apresentá-lo, havia consultado especialistas no exterior para conferir minhas premissas. A conclusão era clara: controle de qualidade, no fundo, é estatística aplicada. E nos grandes centros internacionais, programas desse tipo estavam instalados exatamente onde faziam sentido — dentro de departamentos de excelência em estatística. O IMECC da UNICAMP era um desses centros, e um bom — antes de se dividir e separar a parte de computação numa estrutura própria, que o fez melhor ainda.

A plateia era composta inteiramente de PhDs.

O problema não era falta de inteligência. Era o desacoplamento que Peterson descreve. Em termos práticos, o suporte computacional deles para estatística era o SAS rodando em mainframe — o que em si não seria problema, pois eu conhecia mainframe por dentro, tendo ajudado a desenvolver um. O problema era que na prática poucos realmente usavam o sistema com profundidade, e o que era usado demandava provavelmente a composição de um deck de cartões orientando o que o sistema tinha que fazer, coisa enrolada e complicada que desanima qualquer usuario. O que eles faziam creio que já chegava já mastigado, pré-processado, sem que os pesquisadores precisassem confrontar diretamente os dados brutos e os problemas reais que esses dados representavam. A distância entre a ferramenta e o problema era exatamente o tipo de isolamento que Peterson descreve.

De todas as áreas de aplicação que eu sabia na época serem cobertas pela estatística — medicina, economia, engenharia, controle industrial — a única em que aquele grupo claramente dominava a aplicação prática era o teste de reações farmacológicas. Um nicho respeitável, mas estreito.

Eu estava propondo que a estatística saísse do mainframe e fosse para onde os problemas de qualidade existiam de verdade. Que o conhecimento teórico encontrasse o mecanismo autocorretivo que a academia, no caso, dada à juventude da Unicamp, ainda não havia conquistado.

O que aconteceu depois não foi consequência intelectual do projeto. Foi consequência política — no melhor sentido da palavra, que é o sentido de quem tem poder real e sabe reconhecer competência quando a vê. O IMECC não tinha um programa de pós graduação adequado e no mesmo nivel dos outros institutos e a IBM tinha um monte de dinheiro que em parte iria ser usado para colocar um supercomputador lá e o Carlos Vogt, pai da ideia queria matar dois coelhos com uma cajadada só.

Eu acabei descobrindo posteriormente que o Vogt precisava de maior poder computacional e viu no projeto a possibilidade de conseguir um super computador, e conseguiu.

Outra coisa que descobri, era que o IMECC, não tinha ou ofecerecia muito poucos mestrados e doutorados. O maior problema destes programas é encontrar orientador. No caso, uma das coisas que eu estabeleci (!) era que os orientadores receberiam 100 dolaresl por hora de orientação.

Numa das reuniões em que detalhávamos como faríamos uma primeira viagem de reconhecimento dos programas internacionais — inclusive o de George Box, que era uma das referências que eu havia identificado — havia um homem que chegou e ninguem viu e que ninguem conhecia. Ficou em silêncio durante toda a reunião, observando. Enquanto eu liderava a discussão e assumia que iria providenciar o que precisava ser providenciado — coisa normal na IBM, onde money was no objection — ele ficou quieto, vendo como as coisas se organizavam.

No fim da reunião, sem preâmbulo, ele me convidou para representar o Brasil numa reunião do CASCO e do TC 176 em Genebra e interfacear com o MERCOSUL.

Eu recusei. Não por descaso — havia uma razão concreta. Havia tomado a decisão de me estabelecer definitivamente no Brasil, viajar menos, a pedido de Cristina, e de olhar para aquele convite era óbvio que implicava exatamente o que eu havia prometido evitar: muitas viagens, ausências, a vida que eu havia concordado em deixar para trás.

Só depois fui saber quem era aquele homem. Paulo Silveira havia sido Secretário de Ciência e Tecnologia — uma secretaria que já havia sido ministério. Era egresso da Petrobras, onde havia feito coisas que ninguém havia feito antes no mundo: desenvolveu a extração de petróleo em águas profundas, tecnologia que a Petrobras ainda hoje explora como vantagem estratégica. Estava emprestado ao governo e havia concebido o PBQP — o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade — com uma série de metas ambiciosas que ele ainda não sabia exatamente como executar, e que acabariam caindo nas minhas mãos.

Quando cheguei em casa e contei a Cristina o que havia acontecido e por que havia recusado, ela viu imediatamente o que eu não havia visto. Inteligente como é, percebeu que aquilo não era um problema — era uma oportunidade. Boa para minha carreira, boa para o sustento da família, e boa para mim, que andava meio perdido sem fazer as coisas que sei fazer bem e que até então só havia conseguido fazer nos Estados Unidos ou em contexto internacional. Aquele convite seria uma forma de agitar de dentro do Brasil um conjunto de competências que estavam, na prática, paradas ou não existiam e tinham que ser criadas.

Voltei. Aceitei.

E foi o que foi — Genebra, o CASCO, o TC 176, MERCOSUL, o documento de 320 páginas que se tornou norma oficial do INMETRO e base de trabalho da ABNT, ISO 9000 certificada no Brasil por brasileiros, acesso ao Mercado Comum Europeu, etc.

Eu explico em detalhes num post separado onde eu descrevo Projetos de Paulo Sislveira em que me envolvi

Peterson tem razão sobre a torre de marfim. Mas a história que acabo de contar tem uma nuance que ele não menciona: às vezes o mecanismo autocorretivo da realidade não aparece sob a forma de uma ponte que cai ou de um experimento que falha. Aparece sob a forma de um homem silencioso numa sala que sabe observar quem realmente sabe o que está fazendo — e que faz o convite certo, na hora certa, para a pessoa certa.

O resto é questão de ter a sabedoria de aceitar quando a oportunidade chega. E, se necessário, de ter uma esposa que te ajude a enxergar isso.

Como era “trabalhar” no mestrado da Unicamp

Minha intenção neste post é tentar transmitir uma ideia de como era trabalhar no mestrado da Unicamp que ajudei a criar. Mas a primeira dificuldade é justamente a palavra trabalhar.

Numa universidade, especialmente quando se está tentando criar alguma coisa nova, você não vai simplesmente executar um trabalho previamente definido. Você vai procurar ideias, conhecimentos e pessoas que possam ajudá-lo a resolver um problema.

Passei a imaginar a universidade como uma espécie de fábrica de tijolos.

Com tijolos podemos construir uma casa, uma igreja, uma escola ou uma fábrica. Mas não existe um tijolo universal que resolva qualquer construção. Dependendo do edifício que se pretende erguer, serão necessários determinados materiais, dimensões, propriedades e técnicas — todos, naturalmente, obedecendo às regras que permitem que aquilo continue sendo um edifício.

Com o conhecimento ocorre algo parecido.

Uma Escola de Engenharia possui disciplinas, professores, laboratórios, pesquisa, métodos, regras acadêmicas e critérios para conferir um título. Esses são os “tijolos”. Mas o edifício que eu precisava construir não havia sido desenhado pela universidade.

Eu sabia razoavelmente bem qual era o edifício. Sabia também de vários tijolos de que precisaria. O que eu não sabia era como produzi-los dentro de uma universidade, respeitando ao mesmo tempo sua lógica acadêmica.

E havia uma razão para isso.

O problema que tínhamos pela frente não havia nascido na universidade. Havia nascido de um projeto industrial: nacionalizar 50% dos mainframes para que pudessem ser fabricados no Brasil.

Mesmo contratando engenheiros oriundos das melhores escolas do país, descobrimos uma coisa inevitável: parte do conhecimento de que precisávamos simplesmente não havia sido ensinada a eles. Não por deficiência das universidades. Seria praticamente impossível. A tecnologia dos computadores estava explodindo e a fronteira industrial avançava mais depressa do que qualquer currículo universitário conseguiria acompanhar.

Portanto, não podíamos simplesmente perguntar à universidade:

“Que cursos vocês têm?”

A pergunta tinha de ser invertida:

“Este é o problema que precisamos resolver. Que conhecimentos e competências precisamos reunir para resolvê-lo — e como transformá-los num programa acadêmico legítimo?”

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Eu sabia qual era o edifício que queria construir. Sabia aproximadamente de que tijolos precisaria. O que não sabia era como produzi-los — e, antes disso, precisava descobrir quem, no mundo, estava produzindo os melhores.

Era óbvio que todo o conhecimento necessário não existia na Unicamp. Nem seria razoável esperar que existisse. Estávamos lidando com problemas decorrentes de uma tecnologia em transformação extremamente rápida e de uma maneira de pensar sobre Qualidade que também estava mudando.

A primeira providência, portanto, foi identificar centros de reconhecida competência e ir ver o que eles estavam fazendo.

Como Paulo Silveira já havia entrado na história, como contei anteriormente, ampliamos o grupo para incluir também pessoas da UFRJ e da Universidade Federal de Santa Catarina. No começo apareceram naturalmente nomes como MIT e Harvard — afinal, quando se pensa nas melhores universidades americanas, são nomes que vêm imediatamente à cabeça. Mas logo percebemos que precisávamos procurar menos pelo prestígio da universidade e mais por onde estava efetivamente o conhecimento de que precisávamos.

E fomos procurar.

No MIT participamos de um simpósio que tratava justamente do problema que nos interessava, inclusive examinando o que o Japão estava fazendo. Em Detroit fizemos o curso de Taguchi Methods, do American Supplier Institute. Fomos ao centro de excelência de Marquette, à ASQC, a Rutgers e ao Center for Quality and Productivity Improvement da University of Wisconsin–Madison, onde tivemos contato com o ambiente intelectual de George Box. Passamos também pelo IBM Education Center, em Thornwood.

Isso teve um efeito que nenhum relatório teria produzido: o pessoal sentiu na pele do que se tratava.

Deixamos de discutir abstratamente como deveria ser um programa de pós-graduação em Qualidade. Passamos a conhecer diretamente quem estava trabalhando na fronteira, o que estava ensinando, que métodos utilizava e, principalmente, o que daquilo servia para o problema que nós tínhamos no Brasil.

Um dos participantes acabou efetivamente fazendo seu pós-doutorado em Harvard; outro, algum tempo depois, seguiu caminho semelhante em outro centro.

Mas a ideia de Paulo Silveira ia além. O objetivo era que aquilo que estávamos fazendo na Unicamp pudesse gerar experiências semelhantes em outros lugares do país. E foi, em boa medida, o que aconteceu.

O programa da Unicamp acabaria gerando centenas de dissertações de mestrado. UFRJ e UFSC desenvolveriam iniciativas na mesma direção, ainda que em escalas diferentes. CNPq, FAPESP e outras instituições tradicionais de fomento começaram também a incorporar uma lógica que permitia justificar bolsas para esse tipo de formação. Foram tantas que perdi a conta.

Mais tarde, fui chamado diversas vezes para avaliar e validar programas semelhantes em diferentes partes do Brasil.

Ou seja, aquilo que havia começado como a necessidade muito concreta de encontrar alguns “tijolos” para resolver nossos próprios problemas começou a produzir outras fábricas de tijolos.

Mas nada disso teria acontecido apenas porque tínhamos uma boa ideia.

Dentro da Unicamp houve uma pessoa absolutamente fundamental: o professor Ademir Petenate.

Era preciso transformar aquilo que imaginávamos em algo que pudesse existir dentro de uma universidade: disciplinas, créditos, professores, dissertações, critérios acadêmicos — e, além disso, fazê-lo passar pelas regras e procedimentos da própria Unicamp e da CAPES.

Ai surgiu a figura do Prof Ademir Petenate, que foi a pessoa que tornou isso possível.

Foi ele quem ajudou a tornar aquilo academicamente possível dentro da Unicamp e compatível com as exigências e procedimentos da CAPES. Em outras palavras, ajudou a transformar uma necessidade que vinha da indústria numa estrutura que continuasse sendo autenticamente universitária.

Ele conseguiu compatibilizar aquilo que precisávamos construir com aquilo que uma universidade e um programa de pós-graduação precisavam ser.

Acabou se tornando um grande amigo, e desfrutamos muitos bons momentos fazendo tudo isso.

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O que eu só fui entender melhor depois

Naquela época eu estava fazendo. Só mais tarde fui estudar teoricamente o que havia por trás daquilo.

Depois dessa experiência, e já envolvido com outros problemas do ensino superior, comecei como aluno especial um doutorado na Faculdade de Educação da própria Unicamp e escolhi justamente disciplinas relacionadas com currículo e com as diferentes concepções de universidade.

Descobri que aquilo que eu havia vivido na prática fazia parte de uma discussão muito mais antiga.

Não existe propriamente um modelo de universidade.

Havia a tradição inglesa, associada à formação intelectual e liberal; a tradição francesa, que teve enorme influência na formação das antigas escolas profissionais brasileiras; a tradição alemã de Humboldt e Jaspers, baseada na pesquisa e na união entre pesquisa e ensino; e a concepção americana, que encontrei particularmente bem expressa por Whitehead, aproximando ensino, pesquisa, criatividade, aplicação e progresso da sociedade.

Whitehead dizia, em essência, uma coisa que eu havia aprendido de outra maneira na IBM: conhecimento que não é posto em movimento corre o risco de virar conhecimento inerte. No trabalho que fiz na época, encontrei justamente a ideia de que uma descoberta de laboratório pode transformar-se em invenção técnica e esta, por sua vez, em inovação industrial; para isso precisam existir contatos e canais entre todos os que participam da execução.

E a educação universitária deveria ensinar não apenas princípios gerais, mas a capacidade de aplicá-los a diferentes situações concretas.

Comecei então a distinguir três coisas que muitas vezes misturamos:

Education, Skill e Know-how.

Educação forma a capacidade intelectual. Skill é a capacidade individual de fazer alguma coisa. Know-how é algo maior: uma capacidade organizada e coletiva de realizar.

Uma pessoa sabe determinadas coisas. Mas dizemos que a IBM sabe fazer computadores, ou que uma empresa aeronáutica sabe fazer aviões. Esse “saber fazer” não está inteiro na cabeça de ninguém. Está distribuído entre pessoas, métodos, laboratórios, equipamentos, experiência e organização.

Talvez seja exatamente isso que uma boa Escola de Engenharia deva ajudar uma sociedade a construir.

Da IBM ao aluno que não havia jantado

Tive a sorte de enxergar esse problema de posições quase opostas.

Em Endicott, trabalhando no desenvolvimento dos diagnósticos do IBM 4341, encontrei talvez um dos ambientes mais sofisticados que seria possível imaginar. A IBM podia selecionar gente excepcional, reunir conhecimento de altíssimo nível e colocar à disposição os recursos necessários para resolver problemas extremamente difíceis. Como costumávamos dizer: money is no objection.

Depois conheci por dentro a pós-graduação da Unicamp.

Mais tarde, na EESC-USP em São Carlos, dei aula fechando um curso de Engenharia de Produção para alunos altamente selecionados e procurei utilizar a pedagogia mais avançada que conhecia para fazê-los usar, em problemas reais, aquilo que haviam aprendido durante o curso.

E depois fui trabalhar como assessor numa grande rede privada de ensino superior.

A realidade era outra.

Havia alunos que trabalhavam o dia inteiro e iam estudar à noite. Lembro-me de algumas vezes comprar um sanduíche para um aluno que claramente havia vindo direto do trabalho e não tivera sequer tempo ou dinheiro para jantar.

Como ensinar esse aluno?

Certamente não fingindo que ele era o mesmo jovem que eu havia encontrado nos ambientes privilegiados das melhores universidades ou dos laboratórios da IBM.

Foi então que comecei a perceber um paradoxo.

Talvez estivéssemos fazendo a pergunta errada

É natural que uma universidade brasileira queira ser comparada ao MIT, Harvard ou às melhores universidades europeias. O problema começa quando concluímos que todas as instituições de ensino superior devem procurar se transformar numa versão delas.

Curiosamente, nem os próprios Estados Unidos fizeram isso.

Quando estudei o sistema americano, encontrei uma enorme diversidade: Research Universities, Doctoral Universities, Masters Colleges, universidades estaduais, instituições profissionais, colleges residenciais, universidades urbanas e muitas outras.

Cada uma procura fazer alguma coisa.

Isso me levou a uma conclusão que, se eu tivesse terminado aquele doutorado, provavelmente teria sido minha tese:

Não existe um modelo ideal único de universidade. Uma instituição de ensino superior deve ser julgada pela coerência entre aquilo que pretende fazer, os alunos que efetivamente recebe, as necessidades da sociedade em que está inserida e aquilo que consegue acrescentar a ambos.

Isso não significa aceitar mediocridade. Muito pelo contrário.

Significa que a excelência não deveria ser medida apenas pela fotografia da saída, mas também pela transformação produzida entre a entrada e a saída.

Uma universidade que recebe alunos excepcionalmente preparados e entrega profissionais excepcionalmente preparados pode ser uma excelente universidade.

Mas uma faculdade que recebe um rapaz que estudou numa escola deficiente, trabalha oito horas por dia, chega à aula à noite sem jantar e, quatro ou cinco anos depois, o transforma num profissional competente também pode ter realizado um trabalho educacional extraordinário.

São missões diferentes.

O Brasil precisa de instituições capazes de produzir ciência na fronteira mundial. Precisa de lugares nos quais seja possível concentrar os melhores cérebros e equipamentos para resolver problemas extremamente difíceis. Precisa de Escolas de Engenharia capazes de levar uma ideia científica até uma coisa que efetivamente funcione.

Mas precisa também educar milhões de brasileiros que não tiveram o ponto de partida de um aluno do MIT.

Adequar-se ao Brasil não significa conformar-se com o Brasil que existe. Significa começar nele para chegar ao Brasil que queremos construir.

Afinal, o que significava “trabalhar” naquele mestrado?

Agora posso finalmente responder à pergunta com que comecei este post.

Não era simplesmente dar aulas.

Não era administrar um curso.

Não era fazer pesquisa no sentido convencional.

Era começar com um problema que existia fora dos muros da universidade, descobrir quais conhecimentos seriam necessários para enfrentá-lo, procurar onde esses conhecimentos estavam, trazer pessoas, ideias e métodos, submetê-los à disciplina acadêmica e finalmente devolvê-los ao mundo na forma de pessoas capazes de fazer alguma coisa que antes não sabíamos fazer.

Talvez por isso eu tenha chegado à imagem da fábrica de tijolos.

A universidade pode produzir tijolos extraordinários: ciência, teorias, professores, pesquisadores, artigos, teses, laboratórios e patentes.

Tudo isso é indispensável.

Mas o tijolo não é o edifício.

E talvez a pergunta mais importante para uma universidade — e particularmente para uma Escola de Engenharia — continue sendo aquela que, sem saber formular dessa maneira, nós fizemos quando começamos aquele mestrado:

Que edifício precisamos construir?

Somente depois disso faz sentido perguntar:

De que tijolos precisamos?

E, se eles ainda não existirem no Brasil, talvez seja exatamente aí que comece o verdadeiro trabalho de uma universidade.

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Muitos anos depois, fui visitar em Troy, no estado de Nova York, a escola de Engenharia onde meu neto Tiago se formou, o Rensselaer Polytechnic Institute. E lá encontrei uma história do século XIX que me fez lembrar de tudo isso…

Na segunda metade do século XIX, o Japão recém-aberto ao Ocidente enviou jovens a Troy, no estado de Nova York, para estudar Engenharia no Rensselaer. Alguns daqueles engenheiros voltaram ao Japão e participaram diretamente da construção e organização de seu nascente sistema ferroviário; dois deles, Souichiro Matsumoto e Seijiro Hirai, chegariam à direção das ferrovias imperiais japonesas.

Mas, nem sempre os tijolos viram edifícios…

A história das ferrovias brasileiras é um bom contraponto à ideia dos “tijolos” que usei para descrever a criação do nosso mestrado.
Um país pode ter conhecimento, engenheiros, universidades e até projetos. Pode, portanto, possuir muitos dos tijolos. Mas isso não significa que o edifício será construído.
No começo do século XX, o Brasil possuía uma rede ferroviária bastante significativa para o estágio de desenvolvimento do país. No início dos anos 1950, as 18 ferrovias que mais tarde seriam reunidas na RFFSA somavam cerca de 37 mil quilômetros de linhas.
Não era, porém, uma verdadeira malha nacional integrada. Grande parte das ferrovias havia sido construída no século XIX obedecendo essencialmente a uma lógica:

Fazenda ou mina → porto e não: cidade → cidade → região → país.

Eram companhias diferentes, com bitolas distintas e sistemas pouco integrados, construídos principalmente para transportar café, minério e outros produtos de exportação.
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Brasil tomou uma decisão que mudaria definitivamente essa história.
Em vez de desenvolver rodovias e ferrovias como sistemas complementares, passou a fazê-las competir entre si. A partir da segunda metade dos anos 1940, chegaram a ser construídas estradas paralelas às ferrovias já existentes.

Com Juscelino Kubitschek, essa opção ganhou enorme velocidade.
É simplista dizer que “JK acabou com as ferrovias porque preferia automóveis”. O automóvel era muito mais do que um meio de transporte. Fazia parte de um projeto de industrialização.
A implantação no Brasil de empresas como Volkswagen, Mercedes-Benz, Ford, GM e Willys impulsionava a siderurgia, a borracha, o vidro, o petróleo, as autopeças, as oficinas, a construção pesada e a criação de milhares de empregos. O Plano de Metas, a construção de Brasília e a indústria automobilística faziam parte de uma mesma visão de desenvolvimento.
Além disso, a estrada tinha uma vantagem extraordinária para um país continental que precisava crescer depressa.
Uma estrada pode começar a ser utilizada à medida que avança. Uma ferrovia exige trilhos, material rodante, sinalização, terminais e uma operação coordenada para funcionar como um sistema.
Naquele momento, portanto, a escolha pela rodovia fazia sentido.

O problema veio depois.

Quanto mais estradas eram construídas, mais atraente se tornava o transporte por caminhão. Quanto mais carga migrava para as estradas, menos receita sobrava para as ferrovias. Com menos receita, diminuíram os investimentos e a manutenção. A ferrovia piorava e, justamente por piorar, perdia ainda mais carga para o caminhão.

Criou-se aquilo que hoje chamamos de um loop de feedback positivo.

O Brasil ainda tentou reagir. Em 1957, no próprio governo JK, criou a RFFSA, reunindo 18 ferrovias federais para tentar administrá-las, reequipá-las e modernizá-las.
Mas a direção fundamental já estava estabelecida: a rodovia havia se tornado o eixo do sistema de transportes brasileiro.
Nas décadas seguintes, o investimento ferroviário continuou insuficiente. A deterioração tornou-se particularmente grave nos anos 1980. Em 1989, segundo o DNIT, os investimentos da RFFSA haviam caído para apenas 19% do que eram no início da década.
Nos anos 1990 veio outra tentativa de solução: as concessões à iniciativa privada.
Elas recuperaram partes importantes e economicamente viáveis do sistema, mas consolidaram uma ferrovia especialmente eficiente naquilo em que ela é mais rentável: transportar enormes quantidades de minério e produtos agrícolas por determinados corredores até os portos.

O que não fizemos foi transformar as ferrovias numa verdadeira malha nacional. E aí aparece o paradoxo.
Poucos países têm características tão favoráveis ao transporte ferroviário de cargas quanto o Brasil. Temos dimensões continentais, enormes volumes de minério e grãos e distâncias de centenas ou milhares de quilômetros entre as regiões produtoras e seus destinos.

O caminhão é uma invenção extraordinária. Sua grande vantagem é justamente chegar a qualquer lugar, sendo facil de carregar e descarregar e ja indo direto ao destino com a carga.
Mas não é necessário que aquilo que chega a qualquer lugar faça também sozinho todo o percurso.
A lógica poderia ser:

fazenda → caminhão → ferrovia → caminhão → destino ou: fazenda → caminhão → ferrovia → porto → navio.

O caminhão seria o sistema capilar. A ferrovia, as grandes artérias.
O mais interessante, entretanto, não é concluir retrospectivamente que aqueles que escolheram as rodovias estavam simplesmente errados.
Provavelmente não estavam.
Para o Brasil dos anos 1950 — industrialização urgente, construção de Brasília, necessidade de ocupar o interior e recursos limitados — a opção rodoviária tinha argumentos poderosos a seu favor.

O erro foi outro.

Transformamos uma solução adequada a determinado momento histórico numa solução permanente.
Construímos indústrias, cidades, cadeias logísticas, profissões e interesses econômicos em torno da estrada. Cada nova decisão reforçou a anterior, até que aquilo que havia sido uma escolha passou a parecer uma inevitabilidade.

E é aí que volto aos meus tijolos.

Um país não se desenvolve simplesmente porque possui boas Escolas de Engenharia ou porque forma bons engenheiros. É preciso haver um edifício que se decidiu construir.
O Japão do século XIX decidiu que precisava de ferrovias e decidiu mandar jovens ao exterior para aprender a construí-las.

Anos depois, em 1995, quando fui à Escola de Engenharia de São Carlos para assumir minha bolsa de pesquisador em Melhoria da Qualidade de Ensino na Engenharia e me  encontrei  com seu diretor, o professor Rosalvo Tiago Ruffino, que se transformou num dos melhores amigos que já tive, uma das primeiras coisas que ele quis saber foi:

“O Dino Ferraresi ainda está lá? O que aconteceu com as ideias dele?”

No Brasil também tivemos engenheiros que perceberam a importância de desenvolver competências. Dino Ferraresi, na época da implantação da Engenharia Mecânica da Unicamp, chegou a imaginar uma capacidade específica de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia Ferroviária.
O laboratório que imaginava não chegou a se materializar daquela forma.

Nunca esqueci a pergunta.

Talvez porque ela resume muito mais do que a história de um laboratório que não foi construído.

Toda a estratégia por trás do desenvolvimento do Brasil seguia a mesma lógica quando se tratava de adquirir o know-how para fazer algo que se privilegiasse, por qualquer razão que fosse.

O logo da Unicamp, se analisado, depende exatamte disto:

A figura do logotipo da Unicamp é um desenho esquemático do plano diretor urbanístico do próprio campus de Barão Geraldo, em Campinas. Idealizado pelo reitor Zeferino Vaz e criado na década de 1970 pelo artista plástico Max Schiefer e pelo arquiteto João Carlos Bross, o símbolo representa a irradiação do conhecimento de forma abstrata e sem contornos definidos. [1, 2, 3, 4]

Cada elemento geométrico possui um significado específico detalhado no Portal da Unicamp: [1]

• Círculo central branco: Representa o Ciclo Básico do campus, projetado como a grande praça central de integração e o ponto de encontro de pessoas. [, 2]
• Três círculos vermelhos: Simbolizam as três grandes áreas do conhecimento humano que se conectam no campus:
  • Superior: Ciências Biológicas.
  • Inferior: Ciências Exatas.
  • Médio à direita: Humanidades. [1, 2]
• Linhas radiais: Mostram o conhecimento se espalhando e sendo irradiado para a sociedade. [1, 2]
• 13 polígonos pretos: Formam o contorno do desenho e fazem alusão direta às 13 listras da bandeira do Estado de São Paulo, destacando o caráter público e estadual da instituição

Ora, dentro dos circulos vermelhos podem ser criadas fábricas de tijolos dentro do conceito que descrevi, do que você quiser!

Claro que Zeferino Vaz não devia imaginar isto como “fábrica de tijolos”, mas com certeza sua idéia seguia estas lógica e eu soube, depois de ter vivido lá, que ele não apenas pensasva na teoria, mas teambem na prática, projetando um laboratório para cada uma destas “fábricas de tijolos”, como eu chamo, que na prática são os Institutos, com seus laboratórios para juntar a teoria com a prática.

No caso do Dino Ferraresi, que o Rosalvo me pergundou, o Centro de Tecnologia que ele ajudou a criar desenvolveu posteriormente um Programa de Engenharia Ferroviária em cooperação com a Alemanha, além de testes ferroviários ligados ao projeto Carajás.

E isso acabou deixando descendência institucional: a Unicamp mantém hoje o LAFER — Laboratório Ferroviário, trabalhando com dinâmica de composições, frenagem, interação veículo-via etc

Creio que este exemplo sumariza o que aconteceu com a Unicamp

Como sempre conto alguma história dos lugares que trabalhei, tenho uma logo que comecei a interagir com o pessoal do IMECC:

Isto posto, dê uma olhada em:

Como foi minha experiência na EESC – USP São Carlos